Querelen lähmen den Unternehmenserfolg

von Redaktion LZ
Freitag, 01. Oktober 2004
LZ|NET. Durch interne Konflikte verschenkten die Rügenwalder-Führungskräfte viel Energie und verursachten Kosten. Das wollte die Inhaberin und Chefin Gabriele Plüntsch nicht länger hinnehmen und schaltete externe Berater ein, um die Zusammenarbeit auf der Leitungsebene zu verbessern.



Zu lange Entscheidungswege, häufige Klagen und Konflikte unter den Führungskräften, die geregelt werden mussten, so sah der Alltag für Gabriele Plüntsch aus.

Um die Zusammenarbeit zu verbessern und die Kosten zu reduzieren, die sich durch die internen Reibungsverluste ergeben, schaltete die Inhaberin und Geschäftsführerin der Rügenwalder Spezialitäten Plüntsch GmbH & Co. KG aus Bad Arolsen die im gleichen Ort ansässige High Performance Solutions (HPS) GmbH ein.

Die Unternehmensberatung war schon öfter bei Veränderungsprozessen für den Hersteller von "Rügenwalder Teewurst" und "Pommersche Gutsleberwurst" tätig.

Interne Konflikte schaden langfristig, weiß Hans Vialon, Geschäftsführer von HPS: "Was bei Rügenwalder fehlte, waren Werte, an denen man sich orientieren konnte."

Mit einer speziellen Befragungs- und Auswertungsmethode werden die Punkte im Unternehmen identifiziert, an denen die Zusammenarbeit nicht funktioniert - und zwar genau auf welcher Ebene und in Bezug auf welches Problem.

Als ein Instrument zur Darstellung der "Interaktionsbeziehungen" zwischen den Führungskräften nutzt HPS das "Johari-Fenster" mit seinen vier Quadranten: Mir selbst bekannt, mir selbst unbekannt, anderen unbekannt und anderen bekannt.

Positive Beziehungen

Durch den Vergleich von Selbst- und Fremdbild soll der unbewusste Bereich des Mitarbeiters verkleinert und der bewusste vergrößert werden. Das soll eine positive Veränderung in den Beziehungen herbeiführen, indem Divergenzen zwischen Selbstbild und Außenwirkung aufgezeigt werden.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurde im ersten Schritt ein Leitbild für das Unternehmen von den Führungskräften erarbeitet, das aus der Firmenstrategie abgeleitet wurde.

Die neue Firmenphilosophie setzt sich zusammen aus Werten wie beispielsweise Zuverlässigkeit, Flexibilität und Kundenorientierung. Um Unternehmenskulturen zu "leben", spielt gerade Kommunikation eine tragende Rolle.

Diese müsse ebenso wie die Zusammenarbeit gemanagt werden, denn "schließlich entstehen durch Streitereien, Kleinkriege oder Missverständnisse hohe Kosten, schlecht funktionierende Prozesse und mangelnde Kundenorientierung", so Hans Vialon.

Genau das galt es bei Rügenwalder zu minimieren. So entwickelten die HPS-Mitarbeiter aus dem erstellten Leitbild zwei Fragebögen: einen unternehmensbezogenen, der die Umsetzung der definierten Werte darstellt, und einen mitarbeiterbezogenen, um die Zusammenarbeit der leitenden Angestellten auf Basis der darin enthaltenen Werte zu messen.

Teamgeist und Motivation

Jeder der 16 teilnehmenden Manager hatte sechs Kollegen anonym nach dem Schulnotensystem zu bewerten und einzuschätzen. Auch die Geschäftsführerin unterzog sich dem Prozess und ließ sich beurteilen.

Der Fragebogen enthielt offene und geschlossene Fragen, bei denen es vor allem um Motivation, Mitarbeiterzufriedenheit, Teamgeist sowie Zuverlässigkeit in Aussagen und Handeln ging. Weil auch ein positives Feedback wichtig ist, wurde außerdem beurteilt, was der Kollege gut macht und was verbessert werden kann.

Die gesammelten Ergebnisse wurden von den HPC-Beratern ausgewertet und für jede Führungskraft ein persönlicher "Kulturreport" erstellt. In einem TeamMeeting wurden den Rügenwalder-Managern die Ergebnisse überreicht.

"Die Stimmung im Team war sehr unterschiedlich", beschreibt Vialon, "je nachdem, wie die Selbstwahrnehmung und das Fremdbild differierten".

In einer Übersicht konnte jeder Teilnehmer neben seinen eigenen ermittelten Werten auch den Gesamtdurchschnitt aller Personen einsehen, so dass er selbst einschätzen kann, wie er im Vergleich zu anderen beurteilt wird.

In anschließenden Einzelgesprächen, an denen auch die Geschäftsführerin teilnahm, wurden die Resultate mit den Führungskräften diskutiert und Ziele, Wünsche sowie Maßnahmen für Veränderung und Entwicklung besprochen.

Die Gespräche hatten direkte Konsequenzen: Ein Leitender Angestellter nahm "in gegenseitigem Einvernehmen" seinen Hut. Zwei weitere wollten das angebotene persönliche Coaching in Anspruch nehmen.

Rügenwalder-Chefin Plüntsch forderte ihre Führungsmannschaft auf, schriftlich zu formulieren, woran jeder an sich persönlich arbeiten möchte. Die Umsetzung dessen wird in einer neuen Umfrage in sechs Monaten gemessen.

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