Die Zukunft der Schleckerwelt

von Redaktion LZ
Freitag, 25. November 2011
Timo Renz
Timo Renz
LZnet. Mit dem Projekt "Fit for Future" will sich Schlecker neu auf den Wettbewerb ausrichten. Welche Auswirkungen das auf die Unternehmenskultur hat, erläutert Dr. Timo Renz, Mitglied der Geschäftsleitung der mit dem Projekt beauftragten Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner.
Lebensmittel Zeitung: Herr Renz, Ihr Auftrag bei Schlecker lautete, das Geschäftsmodell zu modernisieren. Da ist es mit ein bisschen Kosmetik am Auftritt nicht getan. Wie geht man ein solches Vorhaben an?

Timo Renz: Wir reden hier von einem umfassenden Wandel, der tief in die Unternehmensstruktur und -kultur eingreift. Und das war allen Beteiligten bewusst, insbesondere der Familie. Es war von vornherein klar, dass es um eine komplette strategische Neuausrichtung des Unternehmens geht. Die Frage lautete, was man aus der Marke Schlecker machen kann, und was sich im Zuge dessen verändern muss – in den Sortimenten, im Erscheinungsbild, im Vertrieb, beim Image, in den Kosten – ein wahrer Rundumschlag!

LZ: Was ist die besondere Herausforderung, wenn man ein Familienunternehmen auf einen neuen strategischen Weg bringen will?

Renz: Schlecker war mit dem Eigentümerehepaar Anton und Christa und ihren beiden Kindern Lars und Meike ganz klassisch aufgestellt. Im Zuge des Projekts vollzog man einen behutsamen Wandel vom inhabergeführten zum stärker managementgeführten Unternehmen. An der Spitze wurden mit der Installation der COO- und CFO-Position neue Strukturen geschaffen. Die beiden Kinder nehmen inzwischen eine neue Rolle ein und werden in der Öffentlichkeit als das Gesicht Schleckers wahrgenommen. Als Berater braucht man in einem solchen Transformationsprozess ein hohes Maß an Sensibilität.

LZ: Schlecker galt bislang als eher beratungsresistent. War die Familie von vornherein auf so weitreichende Veränderungen eingestellt?

Renz: Man muss so etwas ergebnisoffen angehen. Es darf keine heiligen Kühe geben. Sicher mussten wir das im Verlauf des Projekts diskutieren. Aber von Seiten Schleckers war die wichtigste Voraussetzung für das Gelingen gegeben: der unbedingte Wille zur Veränderung – und zwar von ganz oben. Alle wussten von Anfang an, weiterzumachen wie bisher wird nicht funktionieren.

LZ: Es gab doch bereits Veränderungen wie etwa das XL-Konzept.

Renz: Sicher, und die zeigen auch ihre Wirkung. Aber wenn ein Unternehmen einen kulturellen Veränderungsbedarf hat, kann ich dem nicht nur mit operativen Maßnahmen begegnen. Das Werkzeug reicht nicht aus.

LZ: Wie gingen Sie konkret vor?

Renz: Am Anfang stand eine fundierte Analyse der betriebswirtschaftlichen Situation des Unternehmens, seiner Position im Markt und im Wettbewerb sowie seiner Wahrnehmung durch die Kunden. Dabei kommen alle Fakten auf den Tisch. Das nimmt dem Ganzen viel an Emotionen und auch überflüssigen Schuldzuweisungen. Und es erzeugt Commitment. Die Lage ist eben, wie sie ist.

LZ: Hat Schlecker diese Analyse akzeptiert?

Renz: Ja, und das ist nicht selbstverständlich. Es wurden verbindliche Ziele daraus abgeleitet und mit jedem verantwortlichen Manager für seinen Bereich besprochen. Das Gerüst für den Neuanfang stand bereits nach drei Monaten. Grundsätzlich wurde bei Schlecker immer sehr schnell entschieden und konsequent gehandelt.

LZ: Wie lauteten die wesentlichen Ziele?

Renz: Man kann sie etwa so zusammenfassen: "Wir wollen als Familienunternehmen sehr schnell wieder wettbewerbsfähiger werden und unsere Marke weiterentwickeln." Eine inhaltliche Auseinandersetzung mit der Marke hatte bis dahin kaum stattgefunden, und das Marketing erschöpfte sich im Wesentlichen in handelstypischer Schweinebauchwerbung.

LZ: Wie gibt man einem solchen Projekt Struktur?

Renz: Sämtliche Details – und das ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor – wurden in ein Umsetzungsprogramm gegossen: "Fit for Future". Das kannte jeder im Unternehmen. Für die konkrete Umsetzung einzelner Aufgabenstellungen wie Ladenbau, PR, Marketing oder das Online-Thema wurden externe Dienstleister verpflichtet. Das gesamte Programm umfasste etwa hundert Maßnahmen mit tausend einzelnen Aktivitäten, die alle in einem Online-Projektmanagementtool dokumentiert waren – mit Zeitvorgabe und einem Verantwortlichen. Jeder Beteiligte konnte darauf zugreifen und sehen, wo seine Aktivitäten und die seiner Kollegen stehen. Das ermöglicht ein hohes Maß an Transparenz, erfordert aber auch viel Disziplin.

LZ: Wie wurde das Management involviert?

Renz: Von Anfang an hat die Familie ihren Veränderungswillen klar kommuniziert: Es gibt dieses Projekt mit diesen Beratern – und ihr müsst mitmachen. Schlecker pflegt eben, wie viele andere Handelsunternehmen, einen hierarchischen Führungsstil. In die Projektarbeit selbst war das Management dann natürlich intensiv eingebunden.

LZ: Welche Mitsprachemöglichkeiten gab es?
Renz: Durch das Projekt ist Schlecker kein Debattierklub geworden. Im Gegenteil: Die Familie ist der klare Machtpromotor im Hintergrund. Wer nicht mitzieht, ist im falschen Film. Das mit Familie und Management erarbeitete Umsetzungsprogramm wurde allen Führungskräften präsentiert, zudem gab es Einzelgespräche in den jeweiligen Verantwortungsbereichen. Jeder hat kapiert: Hier beginnt ein neues Kapitel der Unternehmensgeschichte. Das ist die Zukunft der Schleckerwelt. Es kam zu einem regelrechten Schulterschluss zwischen Einkauf, Marketing und Vertrieb. Das Management hat das verabschiedete Fit-for-Future-Programm unterschrieben. Keiner hat sich dagegen gewehrt. Im Gegenteil, alle haben es sehr begrüßt.

LZ: Auf welche Widerstände sind Sie im Verlauf des Beratungsprojekts gestoßen?

Renz: Händler denken oft sehr kurzfristig. Markenaufbau und -pflege dagegen müssen langfristig und strategisch angelegt sein. Es war oft nicht leicht zu vermitteln, was es heißt, eine Marke zu sein.

LZ:
Was war die Rolle von HR?

Renz: Die Personalabteilung wurde involviert, als das Problem konzeptionell gelöst war und es darum ging, die Ergebnisse in die Organisation zu tragen. Und natürlich beim Konzeptbaustein "Service und Verkauf". Dabei wurden mit Unterstützung der PR-Agentur Komm.passion neue Führungs- und Servicegrundsätze entwickelt, die jetzt kommuniziert werden.

LZ: Welche Art von Feedbackkultur pflegt Schlecker?

Renz: Wie in jedem vernünftigen Unternehmen gibt es das Führen durch Ziele – "Management by Objectives". In jährlichen Gesprächen wird das überprüft.

LZ: Gibt es Konzepte für Personal- und Führungskräfteentwicklung?

Renz: Das Unternehmen weiß um die Bedeutung dieser Themen und will zukünftig auf allen Ebenen in die Entwicklung seiner Mitarbeiter verstärkt investieren.

LZ: Wie weit hinunter in der Hierarchie wurde Fit for Future kommuniziert?

Renz: Eine solche Veränderung beginnt immer von oben – ausgehend von der Familie, dann in die erste Führungsebene, danach in den Arbeitssitzungen in die nächste. Als erste Lösungen auf dem Tisch lagen, das Laden- und Marketingkonzept zum Beispiel standen, wurden die Ideen in diversen Sitzungen mit Regional- und Bezirksleitern weiter nach unten vermittelt. Letztendlich muss die Kommunikation bis zum letzten Mitarbeiter gehen – das ist ein andauernder Prozess, der aber heute durch zahlreiche kommunikative Maßnahmen weit fortgeschritten ist.

LZ: Warum hat Anton Schlecker eigentlich Berater gebraucht, wenn ihm doch schon klar war, dass er etwas ändern muss?

Renz: Ein System wie Schlecker, das über viele Jahre multipliziert worden ist, und sich nun plötzlich ändern soll, muss regelrecht aufgebrochen werden. Das geht nicht von innen heraus. Der Impuls muss wahrscheinlich von außen kommen.

LZ: Wie beurteilen Sie den bisherigen Erfolg des Projekts?

Renz: Die bislang umgestellten rund 250 Filialen laufen gut und verzeichnen ein meist zweistelliges Wachstum. Die Frage ist, in welchem Tempo der Wandel weiter voranschreitet. Dabei spielt auch die Finanzierung eine zentrale Rolle, die ich aber nicht beurteilen kann. Um dieses auch aus der Konzernperspektive wichtige Thema hat sich von Anfang an die Familie mit dem Management ohne unsere Mitwirkung gekümmert.

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