Serie Personalsuche 4.0 Recruiting auf dem Prüfstand

von Julia Wittenhagen
Freitag, 08. September 2017
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Viele Unternehmen merken, dass ihre Zukunft auch auf dem umkämpften Arbeitsmarkt entschieden wird. Sie suchen Unterstützung beim Einbinden sozialer Medien und aktiver Ansprache. Michael Eger von der HR-Beratung Promerit beschreibt Markt und Möglichkeiten.

Michael Eger : Als Partner bei Promerit begleitet er auch FMCG-Unternehmen bei der Transformation und Digitalisierung von HR.
Promerit
Michael Eger : Als Partner bei Promerit begleitet er auch FMCG-Unternehmen bei der Transformation und Digitalisierung von HR.

Herr Eger, wann fangen Unternehmen an, mit Active Recruiting und Social Sourcing neue Wege der Personalgewinnung zu beschreiten?

In der Regel dann, wenn wirklich schon Druck aus den Fachbereichen kommt: Wenn größere Zielgruppen nicht mehr erreicht werden können und Personalberater nicht mehr "liefern". Häufig ist durchaus ein bisschen Aktionismus dabei – was nicht schlecht sein muss, wenn die richtigen Dinge getan werden.

Welche sind das? Macht es Sinn, Tools von Karriereplattformen oder IT-Start-ups einfach mal auszuprobieren?

Es spricht nichts dagegen, um ein Gefühl dafür zu bekommen, was Active Sourcing überhaupt ist. Ich mache aber die Erfahrung, dass Recruiting-Abteilungen schnell scheitern, wenn keine richtige Strategie existiert und einfach mal drauf losgesucht wird. Denn wenn die gefundenen Kandidaten unkoordiniert oder gar nicht angesprochen werden, dann "verbrennen" Recruiter das Thema und es heißt schnell "Active Sourcing funktioniert bei uns nicht".



Wie sollen sie vorgehen?

Recruiting-Leiter müssen als erstes unterscheiden, welche Zielgruppen sie aktiver suchen müssen und für welche auf konventionellem Weg noch genug Bewerbungen eingehen. Wichtig ist auch zu überlegen, wer im Team aktiv suchen soll. Suche und Ansprache brauchen Zeit. Active Sourcing "nebenher" zu starten, ist schwierig. Außerdem ist ein neuer Typ Recruiter gefragt mit Kompetenzen aus dem Vertrieb: Kommunikationsstärke, Überzeugungskraft, Networking-Skills, aber auch Geduld und Frustrationstoleranz. Recruiter mit Stärken in Auswahl und Diagnostik kommen da schnell an ihre Grenzen.

Die Technik ist also nur der eine Teil von Active Sourcing?

Ja, es geht nicht nur darum, wo man die Zielgruppe findet, und welche Business-Netzwerke sie nutzt, sondern auch "was erzähle ich den Kandidaten, wenn ich sie gefunden habe", "was kann ich ihnen konkret bieten", "was sind die entscheidenden Themen, bei denen sie mir zuhören"? Das ist entscheidend, weil es ja meist um Zielgruppen geht, die häufiger angesprochen werden. Wenn da die Geschichte nicht stimmt, hilft mir keine IT Lösung. Als Unternehmen würde ich eher in Konzept, Infrastruktur (Kontaktmanagement) und gute Sourcer investieren als in zu viele Tools. Stimmt die Verankerung in der Organisation, wissen die Kollegen schon, was sie benötigen.

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Warum ist die Verankerung in der Organisation so wichtig?

Active Sourcing erfordert einen Paradigmen-Wechsel – vom "Auswählen" zum Vertrieb. Das müssen nicht nur die Recruiter verstehen, sondern auch Führungskräfte. Sie müssen mitarbeiten, ihre Netzwerke aktivieren und letztlich auch vom teilweise recht hohen Ross herunter. Die Frage "warum wollen Sie für uns arbeiten?" wird abgelöst durch "ich habe ein paar gute Ideen und Angebote und würde mich freuen, wenn Sie für uns arbeiten".

Wie kann eine Unternehmensberatung wie Promerit dabei helfen?

Wir können Recruiting-Abteilungen neu aufstellen: Wenn sie Suchstrategien nach Zielgruppen unterscheiden, klar definieren, was sie leisten können, welche Unterstützung sie vom Fachbereich brauchen und in welchen Fristen sie Rückmeldungen zu Kandidaten erwarten, dann werden sie wirklich ein strategischer Partner für die Fachbereiche. Auch um Aufgabenverteilung geht es: Manche Unternehmen arbeiten fast nur mit Active Sourcern, die alles machen bis hin zur Vertragsgestaltung. Andere trennen in Sourcer für Suche und Vorauswahl und Recruiter. Es gibt kein Patentrezept. Wenn der Einstellungsbedarf stark schwankt, sollte die Abteilung agil aufgestellt sein. Zu guter Letzt können wir mit den Recruitern Ansprachestrategien und Selling Stories entwickeln. Dabei überprüfen wir auch, ob Gehaltspaket, Rahmenbedingungen und Kultur realistisch sind. Übrigens tun sich kleine Unternehmen manchmal leichter, Prozesse und Leistungen anzupassen als Konzerne. Diesen Wettbewerbsvorteil sollten sie nutzen.



Darf man Active Recruiting outsourcen oder muss das Kernkompetenz werden?

Die erfolgreichen Unternehmen versuchen zumindest die Zielgruppen selbst zu sourcen, in denen sie häufig Besetzungen vornehmen. Know-how- und Netzwerkaufbau lohnen sich schon bei fünf Einstellungen pro Jahr, wenn Sie 20-30 Prozent des Jahresgehalts als übliches Honorar für externe Personalberatungen rechnen. Häufig macht es Sinn, Abteilungs- oder Bereichszuordnungen aufzuheben: Der Spezialist für Ingenieure sucht dann alle Ingenieure für das Unternehmen. Manche Positionen würde ich aber weiterhin per Headhunter besetzen: Dazu gehören sensible Stellen, bei denen der Stelleninhaber noch nicht weißt, dass sein Nachfolger gesucht wird, bestimmte Führungspositionen und Spezialisten wie der eine Arbeitsmediziner im Jahr.

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Welche Unternehmen werden in Zukunft weniger Probleme haben mit der Besetzung freier Stellen?

Ich muss als Unternehmen essenzielle Zielgruppen benennen und das Recruiting an meinen Möglichkeiten ausrichten. Die Vorzüge eines Familienunternehmens wie beispielsweise Melitta kommen häufig erst zum Tragen, wenn der Zielgruppen ein stabiles Umfeld und Sicherheit wichtig ist, wie etwa Häuslebauern Mitte 30. Wenn ich für sie attraktive Rahmenbedingungen schaffe und das am Markt kommuniziere, habe ich Erfolg. Auch die Bindung bestehender Mitarbeiter ist ein wichtiges Thema.

Wie kann der Einzelhandel seine Chancen im "War for Talents" verbessern?

Der Zusammenhang zwischen Zielgruppe, der Optimierung von "Produkt Arbeitsplatz" und Recruiting ist für mich entscheidend. Der Einzelhandel muss sich mehr und mehr auf den Onlinehandel ausrichten. Wenn er Zielgruppen aus dem Digitalbereich benötigt, die in Startups und auch im klassischen Mittelstand Freiheitsgrade und flache Hierarchien vorfinden, dann kommen Händler mit traditionell hierarchisch geprägter Kultur nicht weit. Und mit Verlaub: Es nützt dann wenig, wenn die einzige Kulturveränderung im befohlenen Weglassen der Krawatten besteht...

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