Transformation "Agil ist die Antwort auf komplex"

von Julia Wittenhagen
Freitag, 24. Juni 2016
Bernd Rutz: Zu den Kunden des Experten für Personal- und Organisationsentwicklung gehören die Otto Group, Rewe Digital, Hawesco, Deutsche Bahn und Bosch.
HR Pioneers/ Norbert Mispelbaum
Bernd Rutz: Zu den Kunden des Experten für Personal- und Organisationsentwicklung gehören die Otto Group, Rewe Digital, Hawesco, Deutsche Bahn und Bosch.
Viele Führungskräfte suchen derzeit die Antwort darauf, wie ihre Organisationen Schritt halten können mit sich immer schneller wandelnden Kundenbedürfnissen und Märkten. Agilität wird dabei hoch gehandelt.

Herr Rutz, Agilität ist als neues Führungsprinzip in aller Munde. Warum?

Wir leben in der Industrie 4.0 oder besser Manufaktur 2.0. Der Kunde kann heute in Echtzeit vergleichen, entscheiden und Kaufentscheidungen ändern. Unternehmen mit klassischer Hierarchie können mit dieser Geschwindigkeit kaum Schritt halten. Agilität hilft ihnen, mehr Beweglichkeit an der Basis zu schaffen. Sie bringt Menschen mit allen für eine Aufgabe relevanten Kompetenzen zusammen, um gemeinsam neue Lösungen für Kunden zu entwickeln – ohne beim Weg durch die Hierarchien Zeit zu verlieren.

Wann wird für Sie ein dynamisches Unternehmen zur agilen Organisation?

Wenn es mit alten sequentiellen Wertschöpfungsketten, mit Silodenken bricht: Wenn ein Produkt nicht mehr nacheinander definiert, entwickelt, getestet wird und im Ergebnis viel zu spät und damit oft auch an den Kundenbedürfnissen vorbei auf den Markt kommt. Agile Unternehmen werden vom Kunden her gedacht. Die Vision, was dem Kunden Nutzen bringen könnte, wird iterativ in kurzen ein- bis zweiwöchigen Sprints vom Team weiterentwickelt – mit offenem Ziel. Die 3D-Technik wird das Denken in Prototypen mit schnellen Lernschleifen weiter befeuern.



Was ist die große Herausforderung?

Agilität wird momentan gern auf Methoden wie Scrum oder Kanban reduziert. Für uns aber verändert sie das komplette Denken, Führungsverhalten, die Haltung im Unternehmen. Wir Deutschen sind geprägt vom Perfektionismus, wir mögen den Drei-Jahres-Plan. Jetzt sind kurze Zyklen gefragt. Mitarbeiter müssen Initiative ergreifen und in einer komplexen Welt Fehler machen dürfen. Fehler sind Irrtümer bei Experimenten.

Warum sind Sie überzeugt, dass ausgerechnet das Prinzip der Agilität die Grundlage für das Unternehmen der Zukunft ist?

In einer komplizierten Umwelt gibt es noch Ursache-Wirkungs-Beziehungen. In einer komplexen Welt nicht mehr. Agilität ist eine Antwort auf Komplexität. Fail Fast, kontinuierliches Lernen, Mitarbeiter, die selbstverantwortlich entscheiden können, und konsequente Kundenorientierung sind zukünftige Eckpfeiler erfolgreicher Unternehmen.



Inwiefern ändert sich durch Agilität die Rolle der Führungskräfte?

In dem Maß, wie Teams sich selbst steuern dürfen, übernehmen Führungskräfte eine dienende Rolle. Sie schaffen gute Rahmenbedingungen für die Arbeit und beseitigen Hindernisse, so dass Mitarbeiter und Teams jeden Tag für den Kunden Nutzen schaffen können.

Heißt weniger Führung auch mehr Druck für den Einzelnen?

Warum? Das Team entscheidet, was umgesetzt wird und weiß am besten, was realistisch ist in den nächsten 14 Tagen. Ziel ist nicht Überlast, sondern gleichmäßige Ergebnisproduktion.

Ist es nicht eine sehr große Verantwortung für Fachkräfte, dass sie Dinge entscheiden dürfen, die vorher Führungskräften vorbehalten waren?

Nein, ein Fußballtrainer soll ja auch nicht im Feld mitspielen. Wir brauchen in der Führung Menschen, die Menschen entwickeln und Visionen vermitteln können. Dm würde ich zum Beispiel als agiles Unternehmen bezeichnen, weil es Verantwortung in die Hände der Mitarbeiter, der Filiale legt. Dorthin, wo der Kunde ist.

Gerade einem Filialunternehmen sind aber doch Grenzen gesetzt. Fährt ein Filialleiter mit seiner Sortimentsentscheidung nicht schnell dem Category Manager oder Einkäufer in die Parade?

Was wir brauchen sind Orientierung und Leitplanken auf der einen, Freiheit auf der anderen Seite. In diesem Rahmen sind Menschen sehr gut in der Lage, Entscheidungen zu treffen. Auch Unternehmenslenker wissen nicht mehr, was aktuell passiert. Ich muss heute darauf vertrauen, dass meine Mitarbeiter näher am Kunden und an den Fachthemen sind als ich.



Wenn sie Unternehmen helfen, agiler zu werden, womit fangen Sie an?

Wir schauen, wo der wirkungsvollste Punkt ist, um zu starten. Oft haben Unternehmen der Lebensmittelindustrie schon in der Softwareentwicklung Erfahrung gesammelt. Dann initiieren wir weitere Einzelprojekte oder wir schulen Führungskräfte in agiler Führung oder helfen HR dabei, unterstützende Instrumente einzuführen. Bei großen Unternehmen beginnt man typischerweise mit einem cross-funktionalen Team als Piloten, das außerhalb der Aufbauorganisation angesiedelt sein kann.

Würde man klassischerweise mit Produktentwicklung beginnen?

Überall dort, wo es darum geht, Neues zu finden und zu entdecken.

Bei Zalando heißt es, die agile Arbeitsweise wäre ein Attraktivitätsfaktor für junge Talente. Begeistert Agilität vor allem junge Leute?

Die junge Generation ist mit anderen Freiheitsgraden groß geworden. Sie ist es gewöhnt, sich viel Feedback zu geben, ist aus der Ausbildung an Teamwork gewöhnt und insgesamt natürlich näher dran an Digitalisierung. Agilität als Haltung aber ist nicht an ein Alter gekoppelt. Ohne Zweifel ziehen Talente gern dahin, wo Freiheitsgrade gegeben sind, sie ihre Talente einbringen dürfen, wo Muster gebrochen und Märkte verändert werden.

Wie gewinnt man agile Mitarbeiter?

Ich bin fest davon überzeugt, dass die meisten Menschen es mögen, im Team zu arbeiten, Spaß und Bedeutung zu haben. Dass sie Entscheidungsfreiheit schätzen, um Dinge selbst zu entwickeln. Was wir an neuen Kompetenzen brauchen, sind Kommunikations-, Kollaborations- und Selbstorganisationsfähigkeiten. Die lassen sich mit Hilfe von HR entwickeln.



Inwiefern kann HR ansonsten unterstützen?

Wir wissen, dass die Arbeitswelt so wie sie heute ist – mit einer Vielzahl von Einzelkämpfern – nicht erfolgreich und nicht glücklich macht. Deshalb wollen viele Unternehmen neue, humanere Strukturen entwickeln. Wenn sie jeden einzelnen Mitarbeiter an seinem individuellen Erfolg messen, ist die Arbeitswelt und auch die Art der Zusammenarbeit eine andere als wenn sie den Gesamterfolg eines Teams messen. Die Frage ist, welche Arbeitswelt wir schaffen wollen.

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