Transformation HR kann Digitalisierung vorantreiben

von Silke Biester
Freitag, 25. November 2016
Armin Trost: Personalarbeit soll stärker das operative Geschäft verbessern helfen.
Trost
Armin Trost: Personalarbeit soll stärker das operative Geschäft verbessern helfen.
Mit der digitalen Transformation wachsen die Anforderungen an den Bereich Human Resources. Statt sich auf das Tagesgeschäft zu fokussieren, sollen Personalverantwortliche ihr eigenes Rollenverständnis weiter entwickeln, glaubt Armin Trost, Professor für Personalmanagement an der Business School der Hochschule Furtwangen.

Im Grunde sei die Digitalisierung ein alter Hut für Personalabteilungen: "Vor 30 Jahren hat man begonnen, die Verwaltungsprozesse zu digitalisieren", erinnert Armin Trost von der Business School in Furtwangen zum Auftakt eines Webinars, zu dem HR-Softwareentwickler Cornerstone eingeladen hat. Begonnen habe es mit der internen Organisation. Themen wie die digitale Personalakte seien heute eine Selbstverständlichkeit. Schrittweise kamen mitarbeiterbezogene Projekte hinzu: Online-Bewerbungsverfahren und E-Learning-Konzepte sind Beispiele für Hilfestellung in bestehenden Strukturen.

Doch inzwischen habe sich die "Großwetterlage" geändert. Disruptive Technologien sorgen für kreative Zerstörung: Neue Business-Modelle lösen alte ab und wirken sich auf die Aufgaben der Beschäftigten aus. Während die Kassiererin in einem Laden eine neue Technik nutzt, wird woanders gar kein Mitarbeiter mehr gebraucht. "Was heißt das für Führungskräfte?", fragt der Diplom-Psychologe und mahnt an, dass angestammte Hierarchiemodelle für Anforderungen aus dem operativen Geschäft zu langsam seien. Er fordert: "HR muss den Wandel der Arbeitswelt aktiv gestalten und selbst unternehmerisch denken." Die Transformation der Rolle einer HR-Abteilung beschreibt er mit den Stichworten Verwalter, Unterstützer, Begleiter, Gestalter, Befähiger, Unternehmer.

Um infolge der digitalen Transformation nicht unter die Räder zu kommen, sei es hilfreich, sich zu fragen, warum es das Unternehmen gibt und welches die zentralen Herausforderungen der nächsten fünf Jahre sein werden. Dabei müsse auch die Rolle von Human Resources im Unternehmen hinterfragt werden. Von der Unternehmensstrategie kommend, gelte es, drei bis fünf Schlüsselthemen für HR zu identifizieren. "Wenn der CEO den Wandel versteht, wird er auf HR schauen und neue Führungskonzepte einfordern."

Eine Status-quo-Analyse könne die strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen offenlegen. "Fühlen sich die Mitarbeiter gegenüber ihrer Führungskraft verantwortlich oder empfindet das Team eine Verpflichtung dem Kunden gegenüber?", sei eine aufschlussreiche Frage. Trost zeigt die Gegensätze vergangenheits- und zukunftsorientierter Modelle auf: Handeln die Beschäftigten auf Anweisung oder autonom? Verstehen die Vorgesetzten sich als Boss oder als Coach`? Steigt die Wertschätzung mit der Hierarchiestufe und wird der Chef bei Erfolgen als Held gefeiert oder die Crew? Prägt Kontrolle den Arbeitsalltag oder Vertrauen? Ist die Macht zentral oder dezentral verteilt? Gibt es punktuelle digitale Prozesse oder hat die Digitalisierung das Unternehmen innen und außen bereits komplett verändert? "Erst wenn man weiß, woher man kommt, kann man entscheiden, wohin man will", meint der Experte.

Im großen HR-Spielfeld von der administrativen Basisarbeit über zentrale Planung und Verantwortung bis hin zur Förderung von Eigenverantwortung und Befähigung müsse jedes Unternehmen seinen HR-Standpunkt finden. Denn die Handlungsfelder Personalgewinnung, Entlohnung, Arbeitsbedingungen über Lernen, Führen, Fördern und Performance Management bleiben die gleichen. Erst die Auswahl und Ausgestaltung individueller Schlüsselthemen mache den Unterschied.

Trost nennt Beispiele: Die Mitarbeiterbeurteilung kann in die Verantwortung der Führungskraft gelegt oder als Holschuld der Mitarbeiter betrachtet werden. HR kann vorgeben, Talente im Unternehmen aktiv zu identifizieren oder die Auffassung vertreten, dass nur Talente, die aus eigenem Antrieb sichtbar werden, Talente sind. Hilfreich sei es dann allerdings, Gelegenheiten für Sichtbarkeit zu schaffen.

Wer "nicht weitermachen will wie bisher", sollte sich die ausgesprochenen und unausgesprochenen Spielregeln seines Hauses bewusstmachen. Denn Machtverhältnisse, Rituale und informelle Wege der Zusammenarbeit ließen sich nicht einfach verändern. Zu Beginn sei es für HR wichtig, "Pflöcke einzuschlagen". Dafür müsse an der Struktur gearbeitet werden. "Was dann kulturell passiert, wird sich zeigen", sagt der Psychologe und mahnt Geduld an. In jedem Fall könne der oberste Chef nicht nur dahinter stehen, wenn moderne Arbeitsprinzipien eingeführt werden, "er muss als Vorreiter agieren."

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