Transformation bei Otto "Operation am offenen Herzen"

von Silke Biester
Freitag, 27. Januar 2017
Benjamin Otto: „ Führungskräfte sollen Verantwortung an die Mitarbeiter übertragen. Das braucht Mut und den Abschied von einer rein hierarchischen Denkweise.“
Otto
Benjamin Otto: „ Führungskräfte sollen Verantwortung an die Mitarbeiter übertragen. Das braucht Mut und den Abschied von einer rein hierarchischen Denkweise.“
Benjamin Otto forciert als gestaltender Gesellschafter und Mitglied des Aufsichtsrates der Otto Group den Kulturwandel im Konzern. Anlässlich der Eröffnung eines modern gestalteten "Co-Working-Spaces", den alle Mitarbieter nutzen können, berichtet er über die Chancen, Prozesse und den Umgang mit Widerständen.

Herr Otto, nach Ihrer Zeit bei Collins konzentrieren Sie sich seit rund einem Jahr auf die Otto Group. Wie anders ist die Kultur in der Zentrale?

Die ist schon ziemlich anders. Allein die Gebäude haben eine ganz andere Wirkung und Aufteilung. Das liegt daran, dass die Otto Group ein gewachsenes Unternehmen ist. In manchen Bereichen gibt es deshalb viel zu viel Platz und in anderen dagegen zu wenig. Aber auch der Umgang der Mitarbeiter miteinander und die Rituale sind anders. Der Prozess "Kulturwandel 4.0", den wir vor einem Jahr angestoßen haben, soll unter anderem Offenheit, Transparenz und Kreativität fördern. Dieser Wandel muss sich auch in den Gebäuden und auf dem Campus abbilden. Das ist meine Überzeugung. Offene Räume und offene Türen helfen, Silodenken abzubauen. Aber das umzusetzen, braucht Zeit.

Wie lange dauert es, allein Räume und Arbeitsplätze zu modernisieren?

Die geplanten Umbauten werden mehrere Jahre dauern. Die Eröffnung des Co-Working-Spaces "Collabor8" ist das erste sichtbare Zeichen der Veränderung und doch nur der Anfang. Im Hauptgebäude sind die Maßnahmen in vollem Gange. Das ist ein komplexer Prozess – wie eine Operation am offenen Herzen. Bei jeder Baumaßnahme müssen Mitarbeiter vorübergehend umplatziert werden.

Wieviel Geld wollen Sie dafür bereitstellen?

Wir haben für die Baumaßnahmen am Campus eine achtstellige Summe für Investitionen eingeplant – über mehrere Jahre.



Woran messen Sie, ob der Prozess auf dem richtigen Weg ist?

In persönlichen Gesprächen bekomme ich ein Bild davon. Ich spreche mit Mitarbeitern auf allen Ebenen des Konzerns. Ich spüre die Aufbruchstimmung, die sich im Laufe des Jahres bei vielen entwickelt hat. Außerdem begleiten wir den Prozess natürlich durch systematische, anonyme Mitarbeiterbefragungen. Wir kommen immer mehr zu einem "Wir-Gefühl", zu mehr Spontanität und Kreativität. Das freut mich und das ist auch Sinn der Sache.



Veränderung ist unbequem und verunsichert manchen. Wollen Ihre Mitarbeiter den Wandel?

Die meisten stehen hinter diesem Veränderungsprozess, denn er bedeutet auch mehr Freiheit für jeden Einzelnen. Aber es gibt immer auch welche, die sich dagegen sperren, aus Angst oder Unsicherheit. Die müssen wir mit ins Boot holen.



Wie machen Sie das?

Mit offener, transparenter, wahrnehmender und wertschätzender Kommunikation. Denn über Veränderungen muss man reden. Wir nehmen uns sehr viel Zeit dafür. Sowohl mein Vater als auch der Vorstand und ich haben bei etlichen Veranstaltungen über die Notwendigkeit des Wandels gesprochen. Beispielsweise sind die Arbeitnehmervertreter wichtige Ansprechpartner für uns. Schließlich müssen wir 50.000 Mitarbeiter bei diesem Prozess mitnehmen. Wenn man den Markt aufzeigt und erklärt, wie wichtig es in diesem Umfeld ist, unser Geschäftsmodell den Bedürfnissen der Kunden schneller anzupassen, dann verstehen die Mitarbeiter das auch und sind bereit, etwas dafür zu tun. Das ist eine Riesenchance.



In Change-Prozessen gibt es oft Widerstände im Mittelmanagement – aus Angst, Macht und Einfluss zu verlieren. Welche Konsequenzen ziehen sie in solchen Fällen?

Noch mehr Kommunikation! Sehr offen und ehrlich. Wir versuchen, die Chancen aufzuzeigen, sprechen aber auch an, wo es schmerzt. Unsere Führungskräfte sollten lernen, dass sie in Zeiten des digitalen Wandels nicht mehr alles im Blick behalten können. Ihre Aufgabe ist es, die Mitarbeiter zu enablen, ihre Stärken zu erkennen und zu fördern und ihnen Freiraum und Verantwortung zu übertragen, damit sie eigeninitiativ werden. Das braucht Mut und den Abschied von einer rein hierarchischen Denkweise. Jeder einzelne muss das aber erstmal verstehen und akzeptieren, bevor er dann etwas umsetzen kann. Im Laufe der Zeit werden sich die Dinge entwickeln, es wird mehr Austausch stattfinden. Der Geschäftsführer einer Sparte wird erkennen, dass andere Bereiche mit den gleichen Schwierigkeiten zu kämpfen haben. Wer sich austauscht, kommt schneller auch zu gemeinsamen Lösungen.

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