Unternehmensführung Aufbruchstimmung bei Galeria Kaufhof

von Julia Wittenhagen
Freitag, 12. August 2016
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Fotos: Galeria Kaufhof, Cornelis Gollhardt
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Die Hudson‘s Bay Company hat mit Galeria Kaufhof, Hudson Bay und Saks Off 5th viel vor in Europa. Wer in Köln der guten alten Zeit nachtrauert, verkennt laut Personalchef Jens Berger, dass sie von Stagnation geprägt war. Für die 21.500 Mitarbeiter sieht er vor allem Chancen.

Die Hauptverwaltung von Galeria Kaufhof – das ist in der Kölner Innenstadt ein ganzer Straßenzug. Der Haupteingang mit kaufhofgrüner Fassade, schwerer Messing-Drehtür und Büste des Gründers erinnert an die Tradition der 1879 gegründeten größten deutschen Kaufhausgruppe. 40 und 50 Jahre Betriebszugehörigkeit sind im Unternehmen nicht selten, Oma und Enkel als gleichzeitig Beschäftigte auch nicht.

Der neue Eigentümer, die Hudson‘s Bay Company (HBC), schätze die ureigene Unternehmensgeschichte, sagt Personalchef Jens Berger. "Die Kanadier wissen um deutsche Regelungen, wie zum Beispiel die Arbeitnehmermitbestimmung, und haben auch Verständnis dafür, dass hier nicht alle plötzlich fließend Englisch sprechen. Sie begegnen uns sehr kollegial und offen."

Personalchef Jens Berger: Im Zuge der Expansion wachsen seine länder übergreifenden Aufgaben.
Cornelis Gollhardt
Personalchef Jens Berger: Im Zuge der Expansion wachsen seine länder übergreifenden Aufgaben.

Er strahlt Freude und Begeisterung aus, wenn er über die Übernahme im letzten Oktober spricht: "Bei Metro waren wir nicht Kerngeschäft." Jeder Euro sei 30mal umgedreht worden. "Jetzt gibt es mit HBC wieder jemanden, der mit uns wachsen will, der in den kommenden Jahren eine Milliarde Euro in uns investiert." Wie sehr der Fokus in den letzten Jahren auf dem Verwalten und gelegentlich auch Schließen der Kaufhäuser lag, mache der Ausruf eines Mitarbeiters deutlich, der anlässlich der bevorstehenden Eröffnung des ersten Saks Off 5th in Düsseldorf neulich sagte, er wisse gar nicht mehr, wie ein Opening gehe. "Unsere letzte große Eröffnung liegt viele Jahre zurück", erklärt Berger.

Die Dynamik der Kanadier hat er am eigenen Leib erfahren: Kaum war er im Dezember mit 38 Jahren zum neuen Personalchef für Deutschland ernannt, weitete sich seine Rolle auf Europa aus. "Durch die Expansion in die Niederlande sind wir in Köln plötzlich zur Europazentrale für HBC geworden. Für die Kanadier war dies die logische Konsequenz, und man traut uns zu, dass wir dies mit unserer Expertise schaffen." Berger ist optimistisch, dass er die Chancen, die Neubeginn und Internationalisierung bieten, auch den Mitarbeitern vermitteln kann: "Wir haben sie zu Town Hall Meetings eingeladen, wo sie die Energie von HBC-CEO Jerry Storch und Kaufhof-Chef Olivier Van den Bossche erleben konnten." Vertrauen schaffe eine Arbeitsplatzgarantie bis 2018 und die Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter durch Aktienoptionen.

Große Neueröffnungen im Visier

Die GALERIA Kaufhof-Gruppe betreibt derzeit 100 Warenhäuser und 14 Sporthäuser in Deutschland sowie 16 Galeria Inno-Häuser in Belgien.
Next Steps Galeria Kaufhof: Modernisierung von Zentrale und Filialen. Bis 2018 fließen allein in den Standort Düsseldorf Königsallee 32. Mio. Euro. Schuhe, Beauty und Accessoires werden erweitert, neue Modemarken integriert.
Saks Off 5th: 2017 eröffnet das Carsch-Haus in Düsseldorf als Flagship-Store. Vier Sportarena-Filialen in Frankfurt, Wiesbaden, Heidelberg und Stuttgart werden zu Saks Off 5th umgebaut. Zielmarke: 40 Filialen in Deutschland.
Niederlande: Von elf langfristig angemieteten Standorten gehen ab 2017 zehn als Hudson's Bay und einer als Saks Off 5th an den Start. Bis zu 20 Häuser sind bis 2018 möglich. Gesteuert werden sie von Köln aus.

Kaufhof zahlt im Verkauf Tarifgehälter, jetzt ist auch eine Umsatzbeteiligung im Gespräch. Sie könnte dazu beitragen, dass Mitarbeiter verstärkt ihr Tablet zücken, wenn der Kunde einen Artikel bestellen möchte. Denn Tablet-Umsatz zahlt ein auf Filial-Umsatz. Und die Stärkung des Omnichannel-Gedankens steht bei HBC ganz oben auf der Agenda. "Reine Warenpräsentation im stationären Handel war gestern. Heute müssen wir den Kunden da abholen, wo er ist", erklärt Berger. Wenn Sonntag der verkaufsstärkste Tag im Internet sei, müsse Kaufhof dabei sein und könne werktags mit Anprobe und Umtausch der Online-Käufe in den Filialen punkten. Durch die virtuelle Regalverlängerung profitierten davon auch kleine Häuser.

Bei der Frage, wie mit langjährigen Mitarbeitern die von HBC gewünschte Verjüngung der Kundschaft gelingen soll, verweist er auf Sortiments-Änderungen und die neue Vertriebslinie Saks Off 5th. Das Off-Price Premium-Modell soll schneller als gedacht ab 2017 in Deutschland gerade junge, modebewusste Leute anziehen.

Ein großes Führungskräftemeeting hat den Mitarbeitern neulich vermittelt, dass nach einer langen Phase der Kostenoptimierung – "darin sind wir tatsächlich Weltmeister", so Berger – jetzt Unternehmergeist wieder stärker gefragt ist. So sollen die Filialgeschäftsleitungen künftig mehr Entscheidungsfreiheit in puncto Personal, Ladenöffnungszeiten, Marketing und Sortiment bekommen. "Sie sollen für ihr Warenangebot kämpfen", ermutigt Berger sie explizit. Kaufhof werde bei beratungsintensiven Sortimenten wie Damenwäsche gezielt in Beratung investieren. "Wir brauchen Menschen auf der Fläche, wenn der Kunde da ist", sagt Berger. Per Trial and Error werde man testen, ob sich Umsatz und Ergebnis im schon so oft als Auslaufmodell deklarierten Warenhaus nicht doch steigern lassen.

Bisher habe es eine gewisse Zentralhörigkeit in diesen Fragen gegeben. Dabei werde "provokant gesagt, nicht in der Zentrale das Geld verdient, sondern in den Filialen und mit dem Online-Shop", so Berger. "Deshalb wollen wir den Spieß umdrehen: Die Hauptverwaltung wird zum Service-Center für alle Kunden und Mitarbeiter auf der Fläche."

Im Zuge der Umwandlung der Kaufhof-Hauptverwaltung zur "Zentrale von HBC Europe" steht in den nächsten 18 Monaten eine Rundumerneuerung an: "Wir holen in andere Gebäude ausgelagerte Bereiche wie die Onliner von galeria-kaufhof.de zurück, um schneller und transparenter zu werden." Das betrifft auch Sportarena oder Galeria Inno in Belgien. "Plötzlich gehen in der Zentrale alle ein und aus und suchen den gesellschafts- und länderübergreifenden Austausch."

Im Oktober gibt Berger sein Einzelbüro auf. "Wir wollen durch das Aufbrechen von Wänden ein sichtbares Zeichen für eine neue Kultur setzen." Die Personalabteilung wolle mit gutem Beispiel vorangehen. "Glauben sie nicht, dass alle Mitarbeiter applaudiert haben", sagt er. "Bisher war hier die Hierarchie mancher Mitarbeiter an der Zahl der Fenster ablesbar." Er habe sich aber erfolgreich bemüht, jeden einzubinden in die Farbgebung und neue Sitzordnung. "Natürlich entstehen in diesem Prozess auch Unsicherheiten bei den Mitarbeitern. Wir eröffnen neue Wege. Aber gehen muss sie jeder selbst."

Einbindung, Teamwork, Entscheidungsfreiheit, unternehmerisches Denken -– bei Vermittlung dieser neuen Werte arbeitet der Personalchef eng mit der Unternehmenskommunikation zusammen. Videos, Newsletter, Intranet und Poster tragen den neuen Unternehmergeist ins Unternehmen. Motto: "Traut euch etwas, aber steht auch für die Auswirkungen auf Umsatz und EBIT ein."

Seine größte persönliche Herausforderung sieht Jens Berger darin, die Menschen mitzunehmen in den Change-Prozess. "Ein Kulturwandel dauert zwei bis drei Jahre. Wir versuchen in dieser Zeit, die Mitarbeiter bestmöglich zu begleiten und den Personalbereich so umzugestalten, dass wir den Menschen einen echten Mehrwert bieten." In der Kürze der Zeit habe man noch nicht jeden persönlich erreichen können. "Aber jeden Tag wird es einer mehr, an den wir die Fackel der Veränderung weiterreichen."

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