Top-Personaler im Gespräch "Verantwortung für die eigene Entwicklung"

von Redaktion LZ
Freitag, 13. September 2013
„Austausch und Begegnung fördern“: dm-Personalchef Christian Harms will die Mitarbeiter ins Gespräch bringen.
LZ-Archiv
„Austausch und Begegnung fördern“: dm-Personalchef Christian Harms will die Mitarbeiter ins Gespräch bringen.
LZnet. Der Drogeriemarktprimus dm tickt ein bisschen anders als andere Händler, auch in Sachen HR. Christian Harms ist Arbeitsdirektor und Geschäftsführer Mitarbeiter. Zentralen Förder- oder Führungsnachwuchsprogrammen erteilt er ebenso eine Absage wie geplanten Karriere-Systemen. Stattdessen plädiert er für Freiwilligkeit und Eigenverantwortung – und erklärt, warum er lieber von Mitarbeitern spricht als von Personal.
Herr Harms, Hochschulabsolventen in Deutschland und Europa haben jetzt auch dm als Arbeitgeber auf dem Radar. Das zeigen LZ-Sonderauswertungen von Trendence-Rankings. Was haben Sie dafür getan?

Nichts über das hinaus, was wir in der Vergangenheit auch gemacht haben. Wir haben uns nicht stärker auf Absolventen fokussiert. Vielmehr waren sie schon immer eine relevante Zielgruppe für uns.

Viele Händler sind unglaublich rege, um als Arbeitgeber zu punkten. Und bei Ihnen funktioniert das ganz von allein?

Die Marktumwälzungen der vergangenen achtzehn Monate haben sicherlich dazu beigetragen, dass dm-Drogeriemarkt häufiger ins Bewusstsein der Studenten gerückt ist. Das hat unsere Wahrnehmung als Arbeitsgemeinschaft deutlich verstärkt.

Sie haben in Sachen Employer Branding von der Schlecker-Pleite profitiert?

Dadurch, dass die gesamte Drogeriewarenbranche permanent in der öffentlichen Diskussion stand, kamen potenzielle Bewerber vermehrt auch mit uns in Berührung – und zwar nicht nur über die Markenbekanntheit und das Einkaufserlebnis.

Kennen Absolventen die speziellen Werte des Arbeitgebers dm – oder erfahren die meisten erst davon, wenn sie einsteigen?

Zur Person


Die meisten erfahren davon wahrscheinlich erst, wenn sie hier sind. Gleichwohl gibt es viele positive Berichte über uns, die unser Bild in der Öffentlichkeit ein Stück weit prägen. Und ich glaube, man spürt auch in den Märkten, dass wir ein bisschen anders sind als die anderen. Das macht neugierig.

Sind klassische Akademiker überhaupt die Nachwuchskräfte, die Sie suchen? Eigentlich liegt Ihr Fokus neben Azubis auf Abiturienten und dualen Studenten.

Ein Vorteil des dualen Studiums ist sicherlich die Einbindung in die Arbeitswelt. Grundsätzlich meine ich aber, dass wir auch für Studenten, die bis zu ihrem Abschluss wenig Kontakt zur Praxis hatten, interessant sind. Die praktischen Erfahrungen machen sie dann bei uns.

Zurzeit beginnt das neue Ausbildungsjahr. Werden Sie alle Stellen besetzen können?

Wir haben die Zahl unserer Ausbildungsplätze auf 1.500 gesteigert, von denen aktuell 1.300 schon vergeben sind. Es kommen sicher noch einige Auszubildende hinzu, aber alle Stellen werden wir wahrscheinlich nicht besetzen können. Dennoch sind wir insgesamt mit dem Zuspruch sehr zufrieden.

Mussten Sie Ihre Ansprüche an die Azubis herunterschrauben?

Wenn Sie eine zu dichte Orientierung an Noten meinen: Davon sind wir schon lange abgekommen. Stattdessen achten wir darauf, welche persönlichen Qualitäten ein Bewerber mitbringt. Daher versuchen wir, so viele Jugendliche wie möglich in Gesprächen und bei unseren Schnuppertagen oder in Schülerpraktika kennenzulernen. Wichtig ist uns vor allem die Bereitschaft, im Team zusammenzuarbeiten. Grundsätzlich glauben wir, dass in jedem Menschen das Potenzial schlummert, in einer Arbeitsgemeinschaft tätig zu werden.

Was sind die wesentlichen Bausteine der Personalentwicklung bei dm?

Zunächst sprechen wir von Mitarbeitern und nicht von Personal. Das ist für uns mehr als sprachliche Kosmetik. Entwicklung bedeutet bei uns nicht, dass wir die Menschen dorthin bringen, wo sie für uns nützlich sind. Alle unsere Lernangebote sind freiwillig. Gerade im Seminarbereich geht es sehr stark um Persönlichkeitsentwicklung. Ein klassisches Verkaufstraining haben wir nicht.



Und wie lernen Ihre Mitarbeiter verkaufen?

Schwerpunkt der Ausbildung unserer Mitarbeiter ist es, die Kunden kompetent zu beraten. Dazu gibt es warenkundliche Werkstätten, in denen sie sich intensiv mit den Produkten und unseren häufigen Innovationen beschäftigen.

Stichwort Talent Management: Wie sorgen Sie dafür, dass besonders die strategisch wichtigsten Mitarbeiter ihre berufliche Zukunft bei dm sehen?

Da gilt der Grundsatz des Handels: All business is local. Es gibt keine zentralen Förder- oder Führungsnachwuchsprogramme, kein klassisches Karrieresystem, auch kein Talent-Management. Die Kolleginnen und Kollegen führen in ihren Arbeitsgruppen regelmäßig Feedback- und Entwicklungsgespräche. Wir vertrauen darauf, dass die richtigen Menschen gefunden werden und sich entwickeln können. Und damit haben wir gute Erfahrungen gemacht.

Die Eigendynamik in den Teams soll es richten?

Absolut, ja. Der zentrale Mitarbeiterbereich kann doch nicht besser wissen, was ein Einzelner an Entwicklung braucht, als er selbst. Eine solche Haltung wäre vermessen. Ich finde es positiv, wenn man selbst für seine Entwicklung die Verantwortung trägt, statt darauf zu warten, dass irgendwer einen für irgendeine Maßnahme anmeldet.

Was passiert, wenn ein Vorgesetzter einen Mitarbeiter am Fortkommen hindert?

Es gibt so viele Austausch- und Begegnungsmöglichkeiten zwischen den Kolleginnen und Kollegen, dass jemand, der möglicherweise gebremst wird, schnell mitbekommt, was an anderer Stelle möglich ist. Bisher war es bei uns aber immer so, dass derjenige, der sich entwickeln wollte, dies auch konnte.

Manche Unternehmen haben großangelegte University-Projekte für ihre besten Leute. Was lässt dm zukünftigen Topmanagern angedeihen?

Durch solche Programme werden alle durchgeschleust und am Ende kommt hoffentlich ein Ergebnis raus. Mein Verständnis von Förderung ist ein anderes. Wir geben unseren Führungskräften alle Freiheiten, die sie für ihre Entwicklung brauchen. Wichtig ist eine gesunde Selbstwahrnehmung, um zu erkennen: Was will ich überhaupt? Was sind meine Stärken und Schwächen? Diesen Prozess der Reflexion versuchen wir zu unterstützen. Auf dieser Basis schauen wir dann, ob es intern oder extern die passenden Weiterbildungsangebote für den Einzelnen gibt oder Aufgaben, die er übernehmen kann, um bestimmte Dinge zu lernen.

Ihre Fach- und Führungskräfte sind offensichtlich sehr zufrieden. Das zeigte die LZ-Arbeitgeberstudie im Frühjahr. Wie eruieren Sie selbst die Stimmung in Ihrem Unternehmen?

Im vergangenen Jahr haben wir erstmals eine deutschlandweite Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Daraus haben wir entsprechende Handlungsfelder erarbeitet.

Welches Ergebnis hat Sie besonders überrascht?

Trotz unserer Größe mit fast 33.000 Mitarbeitern und mehr als 1.400 Märkten fühlen sich die Kolleginnen und Kollegen über Unternehmen und Marktgeschehen gut informiert. Das finde ich besonders erfreulich. Wir scheinen es sehr gut zu schaffen, Transparenz darüber herzustellen, wo wir hinwollen und was uns als Arbeitsgemeinschaft wichtig ist.

Wie fördern Sie den Austausch der Mitarbeiter untereinander?

Wir organisieren filial- und gebietsübergreifende Treffen, bei denen Menschen – nicht nur in Arbeitssituationen – sich begegnen und voneinander lernen können. Außerdem haben wir gerade unser Intranet technologisch so aufgerüstet, dass man sich dort per Video-Chat zu bestimmten Themen in geschlossenen Räumen austauschen kann. Ich bin überzeugt: Wenn die Menschen im Gespräch sind, entwickelt sich etwas daraus.

Wo haben Sie Verbesserungsbedarf festgestellt?

Bei der Vereinbarkeit von Privat- und Arbeitsleben herrscht der Wunsch nach noch mehr Flexibilität. Hier bin ich mit den Mitarbeiterverantwortlichen im Gespräch, um zu prüfen, was möglich ist – etwa Teilzeitmodelle oder Telearbeit in der Zentrale. Auch Führung in Teilzeit ist eine Option. Aber es gibt kein Patentrezept.

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