Zwischen Cheer und Squiggly

von Judit Hillemeyer
Freitag, 29. Oktober 2004
Wal-Mart ist ein Gigant auf dem heimischen US-Markt. Beim deutschen Markteintritt haben die Amerikaner weitestgehend die IT-Struktur und Unternehmensphilosophie der Muttergesellschaft auf die deutschen Häuser übertragen. Diese Strategie endet jedoch bei der Personalpolitik.



Mit dem deutschen Markteintritt musste Wal-Mart auf mehreren Ebenen agieren. Im Dezember 1997 übernahm das Handelshaus 21 Wertkauf-Häuser. Es folgte ein Jahr später der Kauf der 74 Interspar-Supermärkte von der deutschen Gesellschaft der französischen Intermarché-Gruppe.

Mit beiden Akquisitionen wurde Personal übernommen. Die Fusion war in mehrfacher Hinsicht komplex. Um die beiden Vertriebslinien mit der Muttergesellschaft zu verbinden, wurde das US-amerikanische Warenwirtschaftssystem fast nahtlos übertragen.

"Der Schulungsaufwand war im ersten Jahr enorm", schilderte Reinhart Berggötz, Leiter der Personalbeschaffung und -entwicklung von Wal-Mart Germany seine Erfahrungen. Geschult wurde im Schneeballsystem: Wal-Mart-Trainer aus den USA unterrichteten die deutschen Trainer und Marktleiter, die ihr Wissen wiederum an die Mitarbeiter weitergaben, die mit dem System arbeiten sollten.

Jedes deutsche Haus bekam einen amerikanischen Advice-Manager beratend zur Seite gestellt. Dessen Aufgabe war es, die hiesigen Angestellten in die "Wal-Mart-Philosohie" einzuführen. Die gesamte Verantwortung der Märkte lag jedoch weiterhin in den Händen der deutschen Store-Manager.

Großer Schulungsaufwand

Dabei ging es um Warenpräsentation, Kundenservice, Vertrieb, Organisation und Wal-Mart-Kultur. Die Advicer blieben in der Regel ein bis zwei Jahre. Kommuniziert wurde auf Englisch, da die Berater wie die beiden ersten Deutschland-Chefs, Rob Tiarks und der Brite Allan Leighton, die Landesprache nicht beherrschten.

"Verständigungsprobleme in den Verkaufshäusern gab es nicht", sagt Berggötz rückblickend, da viele deutsche Führungskräfte Englisch konnten und übersetzten.

Zur amerikanischen Kultur gehört, dass interne Besprechungen auch auf der Verkaufsfläche stattfinden. Das bietet sich an, so Berggötz, wenn es beispielsweise um die Präsentation von Aktionsware geht. Ein weiterer kultureller Unterschied: der Wal-Mart-Cheer. Das laute Buchstabieren des Firmennamens als Motivationsschub gibt es bis heute.

"Wir machen dies auf freiwilliger Basis, wo immer das Meeting stattfindet", erläutert Susanne Müller, Leiterin der Unternehmenskommunikation von Wal-Mart Germany. Dazu gehöre auch der Squiggly (Hüftschwung).

Das duale Ausbildungssystem der Deutschen wird von der US-Konzentrale akzeptiert. Wal-Mart Germany bildet derzeit rund 300 Jugendliche aus - in der überwiegenden Zahl sind es angehende Kaufleute für den Einzelhandel. Die Hoffnungen auf den potenziellen Führungsnachwuchs ruhen in sechs Berufsakademien, mit denen Wal-Mart Germany kooperiert.

Der erste Jahrgang ist jetzt im Oktober mit 16 Kandidaten gestartet. Für den Personalentwickler ist diese Lösung "eine echte Alternative zum Hochschulstudium, weil es praxisorientierter ist".

Erste BA-Studenten am Start

Während Hochschulabsolventen noch mit einem Management-Trainee auf ihre beruflichen Aufgaben vorbereitet werden müssen, sind BA-Studenten schon frühzeitig einsetzbar, so Berggötz.

In die gesamte Ausbildungsstrategie ist der so genannte "Store of Learning" integriert. Das Modell der britischen Handelsschwester Asda ist von den Deutschen adaptiert worden. Ausgewählt wurde der Wuppertaler Markt, der eine pädagogische Zusatzfunktion übernimmt und Mitarbeiter praxisnah auf künftige Aufgaben in dem Unternehmen vorbereitet.

Seine Internationalität macht sich Wal-Mart individuell zu Nutze. Der Führungsnachwuchs könne ein Jahr lang in einem Markt in den USA arbeiten, unterstützt von einem Trainingsprogramm. Für Einkäufer werden dreimonatige USA-Aufenthalte angeboten, die je nach Bedarf gestaltet werden.

Einmal jährlich tauschen die Wal-Mart-Personaler ihre Erfahrungen auf internationaler Ebene aus. "Das ist ein phantastisches Netzwerk, auch wenn wir letztendlich sehr lokal arbeiten", so Berggötz. In den USA orientiere sich die Personalarbeit viel stärker an den Geschäftserfordernissen, während die Deutschen noch überwiegend administrativ arbeiteten.

"Dennoch können wir von einander lernen: Amerikaner sind deutlich handlungsorientierter, fehlertoleranter und risikobereiter, während die Deutschen analytisch und problemorientierter agieren." (juh)

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