Intellektuelles Potenzial

von Redaktion LZ
Freitag, 22. September 2006
Von Josef und Karin-Kristine Pschorr


Personalabteilungen - in vielen Unternehmen gelten sie als langsam, bürokratisch, und teuer. Oft liegt die mangelnde Demonstration von "People Expertise" an der unzureichenden Vermarktung der Resultate.

Weniger als die Hälfte der Personalmanager verwendet Kennzahlen zur Kontrolle der eigenen Arbeit, nur zwei Drittel arbeiten auf der Basis messbarer Ziele. Funktionsbereiche wie das Finanzwesen können ihren Wertschöpfungsbeitrag durch Kennzahlen darstellen.

Prozessorientierte Kennzahlen

Das Personalmanagement steht dagegen vor dem Dilemma, dass bis heute noch keine Methode endgültig den Beitrag des Personalmanagements abbildet. Mit Hilfe der Erfassung der prozessorientierten Kennzahlen können jedoch die sich schnell verändernden Rahmenbedingungen eines Unternehmens zeitnah erkannt und in geeignete Problemlösungen umgesetzt werden.

Ziel sind Kennzahlen, die einzelne Wertschöpfungsphänomene transparent machen und eine materielle Bewertung erlauben. Dies kann Teil einer Wissensbilanz sein. Sie soll die immateriellen Unternehmenswerte darstellen. Diese weichen Werte sind das Produkt einer sinnvollen Ausrichtung des intellektuellen Kapitals an Vision und Strategie einer Organisation. Das intellektuelle Vermögen setzt sich aus Human-, Struktur- und Beziehungskapital zusammen.

Um einen Einblick in die Praxis mit dem Umgang mit Kennzahlen zu erhalten, haben die Personalberater von MRI Network mehr als 20 Top-Unternehmen aus der Nahrungsmittel- und Getränkebranche zu spezifischen Key-Performance-Indikatoren (KPI) und Kennzahlen befragt.

Soziale Effizienzkriterien

Für die Mehrheit der befragten Unternehmen (70 Prozent) spielen betriebswirtschaftliche Kennzahlen eine wichtige Rolle. Doch bloß eine Minderheit (36 Prozent) beschäftigt sich aktiv mit sozialen Effizienzkriterien. Den Verantwortlichen sind offenbar die Hände gebunden. Sie können aus den regelmäßigen Mitarbeitergesprächen keine verwertbaren Ergebnisse ableiten.

Bei Unternehmen, die sich mit Kennzahlen intensiv auseinandersetzen, fällt die hohe Korrelation zwischen den Interessen an den sozialen Effizienzkriterien und dem Bestreben, ein herausragender Arbeitgeber sein zu wollen, auf.

Andere Unternehmen arbeiten zwar nicht an dem mehr nach außen gerichteten Begriff des "Best Place to Work", setzen diese Benchmark aber nach innen um. So achten einige Personalchefs darauf, dass die Fluktuationsrate gering, der Krankenstand niedrig und die Arbeitsplätze sicher sind.

So verwandeln sich ökonomische Aspekte in soziale Kriterien. Die meisten Manager (68 Prozent) tauschen sich untereinander über Kennzahlen aus. Allerdings werden nur ökonomische Kennzahlen verglichen.

Probleme aller Abteilungen kennen

Obwohl viele Firmen Kennzahlen ermitteln, erstellen nur 62 Prozent einen Bericht oder präsentieren regelmäßig der Geschäftsleitung ihre Ergebnisse. HR-Manager könnten so ihre Bedeutung als Business Partner im Unternehmen hervorheben.

Nur wenn sie die Probleme ihrer Kollegen in den anderen Funktionsbereichen kennen und verstehen, können sie auch effektiv Unterstützung leisten.

Bei einer börsenorientierten AG, die auch einen Sozialbericht veröffentlicht, ist das Interesse an Kennzahlen größer als bei einer mittelständischen GmbH. Teilweise wird das HR-Management bei strategischen Entscheidungen einbezogen. Entsprechend steigt der Bedarf an Kennzahlen. Gesellschaften mit kritischem Image legen Wert darauf, ein gutes Personalmarketing auch in Kennzahlen darzustellen.

Unternehmen, die ihre Zukunft sichern wollen, sollten auf Messbarkeit und Bewertung des Menschen als Produktionsfaktor setzen. Die soziale Verantwortung ist für den Unternehmenserfolg ein erheblicher Faktor. Wenn eine emotionale Bindung von Unternehmen und Mitarbeitern gelingt, können sich beide Seiten auf eine effektive Beziehung verlassen und auch in schwierigen Märkten wie Zeiten wachsen.

Der Autor Josef Pschorr ist Partner von MRI Network in München. Seine Frau und Karin-Kristine ist freie Fachautorin.

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