Weiterbildung bei L'Oréal Wie Lernen zu Digitalisierung beiträgt

von Julia Wittenhagen
Freitag, 11. Mai 2018
Anna Seifert: Die Psychologin ist seit 2003 bei L‘Oréal. Als Director HR Learning, Personal- & Organisationsentwicklung weiß sie, dass Weiterbildung in Richtung Digitalisierung nur fruchtet, wenn die Mitarbeiter eine hohe Eigenmotivation mitbringen.
L’Oréal
Anna Seifert: Die Psychologin ist seit 2003 bei L‘Oréal. Als Director HR Learning, Personal- & Organisationsentwicklung weiß sie, dass Weiterbildung in Richtung Digitalisierung nur fruchtet, wenn die Mitarbeiter eine hohe Eigenmotivation mitbringen.
Wer ein gutes Beispiel dafür sucht, dass Weiterbildung nicht nur Geld kostet, sondern Wachstum bringt, wird bei L‘Oréal fündig. Im Marketing wurde damit begonnen, konsequent in "Digital Upskilling" zu investieren, heute hat L‘Oréal im Onlinegeschäft die Nase vorn. HR-Learning-Direktorin Anna Seifert gibt Einblicke.

Frau Seifert, bei L’Oréal Deutschland gilt das digitale Geschäft neuerdings als Wachstumstreiber Nummer eins. Gibt es einen Zusammenhang zu dem frühzeitig angestoßenen "Digital Upskilling"?

Der direkte Impact von Weiterbildung ist immer schwer messbar. Wir fragen die Mitarbeiter drei bis sechs Monate später, inwiefern ihnen das Training genützt hat. Denn nichts ist schlimmer als Lernmaßnahmen zu "verordnen". Eigenmotivation ist erfolgsentscheidend.

Dennoch wäre L‘Oréal ohne den gezielten Knowhow-Ausbau noch nicht so erfolgreich im Onlinehandel, oder?

Ja. Zu Beginn haben wir uns sehr fokussiert auf das Top-Management mit Reverse Mentoring. Das heißt, ein digital affiner Mitarbeiter hat einen Topmanager an die Hand genommen – und je nach Bedarf und Vorwissen manchmal erst gemeinsam mit ihm herausgearbeitet, welche Inhalte relevant für die Person sein könnten. Der zweite Schwerpunkt lag schnell auf Marketing, klassischer PR und Brand Communication. Unser externer Partner Good School schulte die Teams eine Woche lang intensiv zu Dingen wie Targeting, Social Marketing oder Influencer Marketing.

Auf Marketing lag also der Fokus?

Zunächst ja, aber als wir das Digital-Wissen im Marketing sehr stark verankert hatten, stellten wir fest, dass auch Abteilungen wie Controlling und Finance Wissen zu digitalen Themen brauchen, um überhaupt die Tools und Investitionen beurteilen zu können, die Marketing ihnen vorschlägt. Das decken wir durch unterschiedliche Formate ab. Woran wir jetzt arbeiten ist, wie man allen Mitarbeitern ein digitales Grundverständnis vermittelt. Das wird online geschehen, in Präsenztrainings und Präsentationen. Letztendlich können wir nur Impulse setzen und hoffen, dass der Mitarbeiter sich selbst auf dem Laufenden hält. Das Angebot dafür halten wir vor. Wichtig ist auch, den Austausch zwischen Abteilungen zu organisieren.

Können Sie ein konkretes Beispiel für digitalen Kompetenzzuwachs bei L‘Oréal nennen?

Ja, die Intensivtrainings im Marketing. Die können wir jetzt komplett inhouse leisten, weil wir das Knowhow aufgebaut haben. Das Programm läuft schon ein paar Jahre und hieß früher Digital Academy. Heute ist nichts mehr nicht digital. Es geht um Marketing im digitalen Zeitalter.

Welche anderen Abteilungen digitalisieren sich gerade?

Das wird mehr und mehr der Key Account, weil immer mehr Kunden E-Shops haben. Um sie beraten zu können, muss man das Thema E-Commerce verstehen. Und zwar etwas breiter, denn auch Marketingkampagnen müssen im Sinne des E-Commerce mitgedacht werden. Die Frage ist, wo fangen wir an, wo hören wir auf? Weiterbilden könnte man sich heute 24 Stunden am Tag. Aber wie viel Wissen kann der einzelne Mitarbeiter verarbeiten? Das ist eine Frage der Kapazität und des richtigen Zeitpunkts.

Wie ernst muss man die Digital-Tests von L’Oréal nehmen, die 2016 eingeführt wurden? Was passiert bei miserabler Punktzahl?

Unsere Zentrale in Paris hat mit General Assembly zwei Arten von Kompetenztest entwickelt. Einen für Bewerber als Komponente im Auswahlverfahren. Beim internen Test bekommt nur der Mitarbeiter das Ergebnis – mitsamt einer Lernempfehlung in seinem schwächsten Bereich. Die Tests helfen ungemein, zu verstehen, wo man steht. Leider laufen sie in Deutschland noch nicht, weil der amerikanische Anbieter im Sinne der neuen Datenschutzgrundverordnung nachbessern muss.

Was sind Ihre größten Herausforderungen 2018?

Das bleiben Fortbildungen zu Marketing im digitalen Zeitalter, aber auch New Work, also Arbeiten im digitalen Zeitalter und die Veränderungen, die das mit sich bringt. Welche Kultur brauchen wir, um erfolgreich in dynamischen Märkten zu sein? Wie schaffen wir Transparenz, um noch besser kollaborieren zu können? Das neue Gebäude J1 ist dafür ein sehr großer Motor. Es ist leichter auf jemanden zuzugehen, wenn er auf der Fläche sichtbar ist.

Kostet Coworking nicht auch Zeit ?

Ich glaube, dass alles, was neu ist, mehr Zeit braucht. Und wenn es gelernt ist, Zeitersparnis bringt.

Fördert Austausch: Sofaecke in der neuen L'Oréal-Zentrale, "J1".
L’Oréal
Fördert Austausch: Sofaecke in der neuen L'Oréal-Zentrale, "J1".

L’Oréal wächst in Deutschland stärker als der Markt. Wie erklären Sie den Mitarbeitern, dass sie trotzdem noch besser werden müssen?

Die Dynamik draußen bekommen alle mit. Die Herausforderung besteht darin, dranzubleiben. Wer heute glaubt, dass er mit seinem Fachwissen alleine erfolgreich bleibt, wird schnell merken, dass das nicht mehr funktioniert. Das ist ein Umdenken.

Wie weit ist L’Oréal beim Trendthema agiles Arbeiten?

Der Begriff kommt aus der IT und wird aus meiner Sicht oft verwechselt mit flexibel im Sinne von "alles anfangen zur gleichen Zeit". Es geht aber um extrem diszipliniertes und fokussiertes Arbeiten verbunden mit Flexibilität. Wir sind dabei, für uns zu gucken, wie wir das in unterschiedlichen Unternehmensbereichen angehen. Scrum ist schnell eingeführt. Agilität hat aber mehr Dimensionen: Vorgesetzte, Team, Kultur. Die Frage ist, ob es nur eine Methode ist oder neue Strukturen braucht.

Würde agiles Arbeiten nicht die Arbeitslast weiter verschärfen? Immerhin hat L‘Oréal vor zwei Jahren die Stechuhr wieder eingeführt, um Überlast sichtbar zu machen.

Ja, das ist eins der Learnings aus dem Workshop zu Agilität, den wir mit HR belegt haben: 80 Prozent der Zeit brauchen wir, um an Projekten agil zu arbeiten und 20 Prozent Puffer, um dem gerecht zu werden. Momentan geben unsere Jobs das nicht immer her. Mit der Stechuhr wollen wir ja gerade verdeutlichen, dass Arbeitszeit keine Ressource ist, die unendlich zur Verfügung steht.

Was hat die Zeiterfassung bewirkt?

Sie hat zum Umdenken bei jedem Einzelnen geführt, im Sinne von sich fokussieren und strukturieren. Auch bei Führungskräften, die noch besser überlegen müssen, wer was übernehmen kann. Das Ganze ist mit Höhen und Tiefen verbunden. So kommt einem das Arbeitsende um halb acht manchmal wie ein Flexibilitäts-Killer vor.

Aber gerade Mitarbeiter müssten die Stechuhr doch zu schätzen wissen?

Alle profitieren davon, weil unsere Kapazitäten transparenter werden. Jede Führungskraft bekommt einmal pro Woche eine Ampelübersicht und muss schauen, ob das rote Signal nur eine Momentaufnahme ist oder ob der Mitarbeiter Unterstützung braucht. Dieser kann ebenfalls das Gespräch suchen.

Wo holen Sie sich Input für Wandel?

Es gibt sehr viele Angebote, das Grundrauschen ist im Moment hoch. Nicht unterschätzen sollte man den Input aus dem eigenen Haus. Große Events wie Xing New Work Experience oder Work Awesome besuchen wir natürlich auch. Sie bieten jedes Jahr kleine Weiterentwicklungen und erinnern uns: Wo haben wir noch nicht die Perspektive drauf? Wie wollen wir das praktizieren?

Warum haben Sie sich auf der Work Awesome dagegen verwehrt, dass jeder agil Arbeitende auch ein Stück weit Organisationshacker sein muss?
Weil das Barrieren schafft in der Organisation, genauso wie der Begriff des Game Changers. Ich bevorzuge den Begriff Learning Agility: Die hat jeder selbst in der Hand.

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