Über den Tellerrand schauen

von Judit Hillemeyer
Freitag, 03. Dezember 2004
Die Personalentwicklung erfüllt bei dem Heidelberger Aromenhersteller Wild gleich zwei Funktionen. Sie dient der Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und einem verzahnten Prozessverständnis.



"Überbetonung des Konkurrenzsystems und frühzeitiges Spezialisieren unter dem Gesichtspunkt der unmittelbaren Nützlichkeit töten den Geist," sagte einst Albert Einstein.

Diese Erkenntnis scheint sich Wild zu Nutze zu machen. Der Heidelberger Produzent qualifiziert seine Angestellten über den linearen Bedarf hinaus, um das Denken in Prozessketten zu fördern.

Die Horizonterweiterung reicht von Seminaren, über das Hospitieren in anderen Abteilungen bis hin zum Azubi-Austausch.

In das alljährliche Mitarbeitergespräch ist die Abstimmung der Bildungsmaßnahmen integriert. Zur Orientierung dient ein Schulungskatalog, der von IT- und Sprachkursen über Sozialkompetenzen bis hin zu Präsentationstechniken reicht.

Auf dieser Grundlage entscheiden Vorgesetzte und Mitarbeiter (traditionell im Herbst), welche Fortbildungen im kommenden Jahr belegt werden. Der Schulungsbedarf richtet sich dabei nicht eindimensional an der Strategie der einzelnen Abteilungen aus, sondern an der des Unternehmens.

In- und externe Schulungen

"Es ist keineswegs ungewöhnlich, wenn ein Produktenwickler an einem Verkaufsseminar teilnimmt", sagt Dominique Gallas, Managerin Human Resources bei der Rudolf Wild GmbH & Co. KG in Heidelberg.

"Obwohl das Verkaufen nicht zu seinem Aufgabenprofil zählt, soll er dennoch gelegentliche Kundenfragen professionell beantworten können."

Trainings- und Schulungsveranstaltungen finden in- und extern statt. Die inhaltliche Konzeption gestaltet Wild in Abstimmung mit Trainern, einzelnen Fachabteilungen und Vorgesetzten.

Darüber hinaus arbeiten die Heidelberger mit der IMD Business School in Lausanne zusammen. Hier werden potenzielle Leistungsträger aus verschiedenen Abteilungen ausgebildet.

IMD bietet zudem die virtuelle Übertragung von Vorlesungen zu spezifischen Themen wie Supply Chain Management an. Dabei können die Video-Teilnehmer Kommentare und Argumente direkt austauschen. In der Regel sucht Wild jedoch die interne Diskussion im Anschluss an die TV-Vorlesung.

Außerdem gibt es spezifische Fortbildungsprogramme für den potenziellen Führungsnachwuchs. Die Kandidaten durchlaufen ein so genanntes Entwicklungs-Assessment, um sich weiterzuqualifizieren.

Leistungsträger entwickeln

Wer nicht von leitenden Mitarbeitern als Potenzialträger identifiziert wird, kann sich auch selbst ins Spiel bringen. Vorteil: "Wir werden auch auf Kollegen aufmerksam, die nicht direkt vorgeschlagen werden", so Gallas, die sich nicht nur auf die Subjektivität der Vorgesetzten verlassen will.

Das Developmentcenter verzeichnet im Jahr zwischen 40 bis 60 Teilnehmer. "Auch aus diesem Pool können wir Personen für strategische Positionen auswählen", so Gallas.

Nicht nur der Mitarbeiterstamm schaut bei Wild über den Tellerrand, sondern auch die Lehrlinge. Die Gruppe der angehenden Fachkräfte für Lebensmitteltechnik verbringt eine Woche bei einem Kunden.

Dafür ist das Heidelberger Unternehmen verschiedene Kooperationen eingegangen, unter anderem mit Peterstaler Mineralquellen und mit Zott. "Das Projekt ist als Austausch konzipiert", sagt Ursula Volk, Direktorin Human Resources bei Wild.

So lernen die Lehrlinge beider Seiten vor- und nachgelagerte Produktionsstufen kennen.

Ziel aller Qualifizierungsmaßnahmen ist es, im Sinne der unternehmerischen Strategie "führend in Technologie, Qualität und Service zu sein", so Gallas und Volk.

Unter dieser Prämisse spiele die Mitarbeiterentwicklung und Qualifizierung innerhalb der Personalpolitik eine wesentliche Rolle. Ohne die Unterstützung der Geschäftsführung sei eine solche Bildungsoffensive jedoch nicht umsetzbar.

Das Geschäft der Wild-Gruppe

Im Fokus der Wild-Gruppe steht das Ingredients-Geschäft für die Lebensmittel- und Getränkeindustrie. Die Palette umfasst Aromen und Extrakte bis hin zu Frucht- und Gemüsezubereitungen. Zudem produziert das Unternehmen Farben, Konzentrate, Süßungssysteme sowie Schlüssel-Aromen.

Produziert wird außerdem das Kindergetränk Capri-Sonne. Der Markenartikel wird in rund 100 Ländern vertrieben. Die Lizenzmarke Libella gibt es seit mehr als 50 Jahren.

Indag Wild Process Technology ist Anbieter von Ausmischungssystemen für die Getränke- und Molkeindustrie. Das Engineering Center entwickelt und baut Hochleistungsabfüll- und Verpackungsanlagen., sowohl für Capri-Sonne als auch für Kunden in der Getränkebranche.

Zur Wild-Gruppe gehören 14 Produktionsstätten in Europa, Nordamerika und China sowie Niederlassungen in mehr als 70 Ländern. Weltweit werden rund 2.400 Mitarbeiter beschäftigt. Davon arbeiten 1.400 in Heidelberg, 600 in und 400 außerhalb Europas. (juh)

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