Interview "Wir müssen permanent lernen"

von Redaktion LZ
Donnerstag, 17. Juli 2014
Joachim Schledt: „Unternehmerische Kompetenz erweitern“
Alnatura
Joachim Schledt: „Unternehmerische Kompetenz erweitern“
LZnet/Silke Biester. Der hessische Naturkosthändler und -hersteller Alnatura wächst kontinuierlich. Personalleiter Joachim Schledt feilt an den Recruiting-Prozessen und setzt auf Mitarbeiterentwicklung. Auch Employer Branding sowie die Weiterbeschäftigung von Mitarbeitern im Rentenalter sind aktuelle Themen.




 

Herr Schledt, Alnatura ist ein expansives Unternehmen. Wie wirkt sich das auf die Personalarbeit aus?

Die Mitarbeitergewinnung ist zurzeit ein zentrales Thema. Insbesondere im Filialbereich haben wir durch die vielen Neueröffnungen hohen Bedarf. Von insgesamt 2200 Mitarbeitern sind rund 1800 in den Filialen beschäftigt.



In Ihren Märkten ist Einzelhandels- und Bio-Know-how gefragt. Wo suchen Sie?

Überwiegend haben wir das Glück, dass wir unsere Mitarbeiter eher finden, als dass wir sie suchen müssen. Viele waren zuerst unsere Kunden. Ich selbst bin ein gutes Beispiel dafür. Vor einiger Zeit hatten wir eine interne Führungskräftekonferenz. Von den anwesenden 40 Personen sind drei Viertel aufgrund ihrer guten Erfahrungen mit den Läden und Produkten später zu Mitarbeitern geworden. Diese Erfahrung wollen wir zur Strategie machen. Die Frage ist: Wie schaffe ich es, die Strahlkraft der Produktmarke Alnatura auf die Arbeitgebermarke zu übertragen?



Was tun Sie konkret?

Employer Branding spielt eine wachsende Rolle. Wir gehen der Frage nach: Warum kaufen Menschen die Marke, und aus welchem Grund finden Mitarbeiter den Weg zu uns? Die Antworten darauf müssen wir verstärkt kommunizieren. Noch stehen wir aber ganz am Anfang des Prozesses.



Demnach suchen Sie aber auch aktiv Mitarbeiter.

Es gibt Brennpunkte, zum Beispiel in München. Die Herausforderung liegt darin, Menschen zu finden, die eine hohe Filial- und auch Beratungskompetenz mitbringen. Alnatura hat sehr gut informierte, kritische Kunden, die ein Mitarbeiter umfassend beraten können muss. Zugleich sind wir Händler und legen großen Wert auf Schnelligkeit und Effizienz. Beides in einer Person vereint zu finden, ist nicht selbstverständlich.



Investieren Sie verstärkt in Aus- und Weiterbildung?

Wir bilden 50 Prozent mehr junge Menschen zu Einzelhandelskaufleuten aus. Wir haben jetzt 90 neue Auszubildende pro Jahr. Darüber hinaus haben wir zusammen mit der IHK Darmstadt ein Zertifikat für eine Zusatzqualifikation im Naturkostfachhandel entwickelt. Dieses hochattraktive Angebot können auch andere Mitarbeiter zur Qualifikation nutzen. Und wir bieten ein duales Studium, unter anderem in Kooperation mit der Alanus-Hochschule.



Welche Bedeutung haben Nachhaltigkeitsaspekte?

Nachhaltigkeit ist unser zentrales Thema. Wir sind bereits gut darin, den Mitarbeitern das Thema grundsätzlich näherzubringen. Aber aus meiner Sicht ist auch nachhaltiges Lernen ein wichtiger Fokus. Es geht darum, Mitarbeiterentwicklung als nachhaltigen Prozess zu verstehen. Die langfristigen Ziele des Unternehmens müssen in Einklang gebracht werden mit persönlicher Entwicklung. Wir wachsen so schnell, dass wir permanent dazulernen müssen.



Das bedeutet in der Praxis?

Bezogen auf die Filialwelt steht der Recruiting-Prozess im Mittelpunkt. Darüber hinaus haben wir ein Führungsnachwuchsprogramm eingeführt. Bei unserer Führungskräftetagung habe ich mit einigen Filialleitern gesprochen, die als Lehrling bei uns angefangen haben. Ein ehemaliger Lehrling hat es bereits zum Gebietsverantwortlichen geschafft.



Gibt es solche Karrierewege auch in der Zentrale?

Im Filialbereich geht es um die vertikale Entwicklung, in den Zentralfunktionen um die horizontale. Wir möchten die Durchlässigkeit der Bereiche erhöhen. Ein Controller könnte ins Großkundenmanagement wechseln oder ein Personaler in den Sortimentsbereich. Das erweitert die unternehmerische Kompetenz. Dafür haben wir ein Programm erarbeitet, die "Entwicklungswerkstatt". Sie ist für Nachwuchskräfte gedacht, die unserem Führungskompetenzprofil entsprechen. Aktuell durchlaufen zwölf Teilnehmer das Konzept. Es soll Horizonte erweitern und Perspektiven eröffnen.



Sie stellen Mitabeiter aus dem klassischen LEH ein.

Ja, das stimmt. Aber es ist kein bewusst gesteuerter Prozess. Diese Mitarbeiter bringen eine Bio-Affinität mit, der sie bei ihrem bisherigen Arbeitgeber so nicht nachgehen konnten. Bei ihnen spielt sicher auch der kulturelle Unterschied der Unternehmen eine Rolle.



Wie unterscheidet sich die Alnatura-Kultur von anderen Handelsunternehmen?

Wir betrachten unsere Mitarbeiter zuerst einmal als Menschen, die als Individuen zu uns kommen. Wir wollen sie nicht gleichmachen, sondern integrieren.



Wie machen Sie das?

Wir haben ein Papier entwickelt, das die Grundlagen der Zusammenarbeit und Führungsprinzipien bei Alnatura enthält. Wir wollen die Individualität des Einzelnen so ins Unternehmen einbringen, dass er sich weiterentwickelt und das Unternehmen ebenfalls. Dahinter steht ein situatives Führungsmodell. Das heißt natürlich nicht, dass wir Sozialromantiker sind. Wir haben klare Anforderungen und führen Gespräche, wenn die Ergebnisse nicht stimmen. Der Unterschied basiert auf unserer Haltung.



Das heißt?

Wir gehen davon aus, dass ein Mitarbeiter von sich aus motiviert ist und sich einbringen möchte. Wenn dabei nicht das rauskommt, was wir erwarten, fragen wir nach den Ursachen und Möglichkeiten. Was ist passiert? Gibt es eine Baustelle vor der Filiale oder war der Krankenstand hoch? Wie ist die Ware platziert? Oder gibt es vielleicht private Gründe? Vielleicht braucht er eine Unterstützung? Mitarbeiter, die zuvor in anderen Unternehmen gearbeitet haben, spiegeln mir, dass dies keineswegs überall der Fall ist. Einer hat mir beispielsweise berichtet, dass es bei seinem vorherigen Arbeitgeber automatisierte Abmahnungsverfahren gab, wenn der geplante Umsatz um X Prozent unterschritten wurde. Ohne Gespräch, Ursachenforschung oder Unterstützungsangebote.



Wie gehen Sie mit den nicht Motivierten um?

Da kommt Führung erst richtig zum Tragen. Wenn sich jemand nicht einbringt, ist die erste Frage, ob die Rahmenbedingungen so gestaltet sind, dass er sich einbringen kann. Wenn ja, dann sprechen wir mit dem Mitarbeiter. Wie sind die Erwartungen und woran liegt es, dass sie nicht erfüllt werden? Möglicherweise muss man sich fragen, ob der Mitarbeiter an anderer Position besser aufgehoben wäre. Die Haltung ist aber immer positiv und nicht strafend. Doch wenn sich jemand verweigert, muss die Führungskraft gucken, dass dies nicht zulasten des Teams geht.



Gibt es nach 30 Jahren Bio einen Generationswechsel?

In der Gesellschaft gibt es heute ein viel höheres Bewusstsein für Ernährung und sinnvollen Genuss. Junge Menschen wollen wissen, wie etwas produziert wurde. Das bläst Wind in unsere Segel. Alnatura ist ein sehr junges Unternehmen, scheint also gerade für diese Generation attraktiv zu sein. Auf der anderen Seite erlebe ich, dass Mitarbeiter, die sich dem Rentenalter nähern, nicht in Rente gehen wollen, sondern weiter arbeiten möchten.



Wie gehen Sie damit um?

Wir versuchen dem zu entsprechen und individuelle Lösungen zu finden. Warum sollten wir auf einen kompetenten Mitarbeiter verzichten, wenn er bleiben möchte? Das ist ein hochaktuelles Thema in der Personalarbeit. Ich bin überzeugt, dass aus Einzelfällen bald Normalität wird. Dafür müssen wir ein tragfähiges Konzept entwickeln. Das ist aufgrund der demografischen Entwicklung wirtschaftlich relevant.

 

Zur Person

Zur Person Joachim Schledt (46) kam Anfang 2008 zu Alnatura und leitet seitdem den Personalbereich, der im Unternehmen "Mitarbeiterservice und -entwicklung" genannt wird. Zuvor war er Director Human Resources bei Valeant Pharmaceuticals. Bis 2005 hatte er die entsprechende Funktion bei der DIS AG inne.



 

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