Bahlsen "Wir sind ein bisschen zu kuschelig"

von Redaktion LZ
Freitag, 19. September 2014
„Wir brauchen Vernetzung“: Marianne Neuendorff
Bahlsen
„Wir brauchen Vernetzung“: Marianne Neuendorff
LZnet/Christiane Düthmann. Diese Woche fiel bei Bahlsen der Startschuss für ein großangelegtes Führungskräfte-Entwicklungsprogramm. Marianne Neuendorff, Leiterin Human Resources, will damit den Kulturwandel bei dem Familienunternehmen beflügeln.


Frau Neuendorff, was sind für Sie derzeit die drängendsten HR-Themen?

Unsere Strategie ist es, sehr stark zu internationalisieren. Wachstum in Deutschland ist wichtig, aber nicht über gewisse Grenzen hinaus möglich. Wir müssen uns auf anderen Märkten bewegen, innerhalb und außerhalb Europas. Deshalb ist eine internationale Personalarbeit wichtig. Es geht darum, die großen Themen anzugehen: Mitarbeiter finden, ausbilden, qualifizieren, entwickeln und natürlich auch halten.



Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Bekanntheit als Arbeitgeber ?

Hierzulande haben wir eine Markenbekanntheit von hundert Prozent. Als Arbeitgeber haben wir das zwar noch nicht erreicht, sind aber recht gut aufgestellt. Dass wir auf dem richtigen Weg sind, sieht man auch daran, dass wir unsere Position in einschlägigen Rankings in den vergangenen Jahren kontinuierlich verbessern konnten.



2014 liegt Bahlsen in der Trendence-Auswertung der bei Studenten gefragtesten Arbeitgeber für die LZ auf Platz 19, nach 27 im Vorjahr.

Jetzt stehen wir vor der Herausforderung, diese Bekanntheit auch in anderen Ländern zu erlangen. In Frankreich, Polen oder Italien ist Bahlsen zwar eine etablierte Marke, doch wir sind dort noch wenig präsent als Arbeitgeber. Denn wir betreiben noch nicht das erforderliche Personalmarketing.



Was wollen Sie ändern?

Wir schaffen gerade die Voraussetzung für eine internationale Karriere-Site. Dort soll erklärt werden, welche Jobs wir bieten, wie man sich bei Bahlsen bewirbt und was einen erwartet.



Soll dieser Auftritt für alle Länder identisch sein?

Ja, sofern das mit den Werten und kulturellen Gegebenheiten kompatibel ist. Das checken wir gerade. Für Europa geht das wahrscheinlich problemlos, aber wir sind auch in China oder den USA präsent, wo es andere Do’s und Don’ts gibt als bei uns.



Zum Beispiel?

Nehmen wir die Rekrutierung. Einen Bewerber aus den USA dürfen Sie nicht nach dem Alter fragen. Auch ein Foto gehört nicht zum Bewerbungsstandard.



Woran machen Sie Ihren Ruf als Arbeitgeber fest?

Eine Messlatte sind Anzahl und Qualität der Initiativbewerbungen. Hierzulande bekommen wir sie bergeweise, in den USA oder China ist das noch sehr verhalten. Auch in Europa müssen wir nachlegen.



Steigt der Personalbedarf in den Auslandsgesellschaften?

Wir stellen dort derzeit teilweise nur ein bis zwei Personen pro Jahr ein. Aber wir wollen nicht nur rekrutieren, wenn wir eine Vakanz haben, sondern mit einem Traineeprogramm den Bedarf an Führungsnachwuchs sichern. Es geht nicht darum, auf einen Schlag zehn junge Leute einzustellen, aber wir müssen systematisch anfangen.



Heißt das, Sie schicken nicht die deutschen Nachwuchstalente in die weite Welt?

Das tun wir auch. Aber wir wollen uns bewusst personell stärker durchmischen. Warum soll nicht ein Italiener eine Managementfunktion in Deutschland ausfüllen? Was wir außerdem mittelfristig brauchen, ist ein Austausch zwischen den Managementteams der Länder.



Was bringt diese Rotation?

Bislang agieren die Länder noch für sich. Das wollen wir aufbrechen. Denn wir brauchen Vernetzung, um die komplexen Anforderungen, die an uns gestellt werden, meistern zu können.



Wie weit ist das Projekt?

Wir machen die ersten zaghaften Schritte. Gerade wurde beispielsweise eine Brand-Managerin von Deutschland nach UK transferiert. Unser ehemaliger Forschungsleiter ist seit diesem September Chef der spanischen Gesellschaft. Eine unserer hiesigen Trainees war kürzlich in China, eine andere in Dubai.



Fördern Sie auch den Wechsel zwischen den Ressorts?

Auf jeden Fall, denn Schornsteinkarrieren sind unbrauchbar für Erfolg und Entwicklung im Unternehmen. Wenn wir jemanden zum General Manager weiterentwickeln, muss er fähig sein, in anderen Bereichen zu arbeiten. Jeder sollte mindestens zwei kennen, schön wären drei – Marketing, Vertrieb und Finance. Und letzteres nicht nur aus dem BWL-Studium.



Ein weiteres Trendthema für Personaler ist Leadership.

Das steht auch auf meiner Agenda ganz oben. Bahlsen ist ein tolles Familienunternehmen mit flachen Hierarchien, offener Kommunikation, einem Inhaber "zum Anfassen" und viel Humor. Aber unser Miteinander ist ein bisschen zu kuschelig geworden. Kritik wird nur sehr vorsichtig geübt, Feedback kommt zu kurz. Zudem haben manche Bereiche eine Art Wagenburgmentalität aufgebaut. Deshalb haben wir ein Projekt aufgesetzt mit dem Titel "internationale Führungs- und Leistungskultur". Da steckt für mich alles drin: Internationalität, Führung, Leistung und Kultur.



Wie gehen Sie das an?

Als erstes hat ein internationales und interdisziplinäres Projektteam unsere Führungs- und Mitarbeiterleitlinien überarbeitet. Unser Ziel war es, pragmatisch, unkompliziert und unverwechselbar zu sein. Das Ganze endete dann nicht mit der Verteilung der Flyer, sondern es gab intensive Workshops, um das Leitbild von oben nach unten zu implementieren. Herr Bahlsen hatte Workshops mit dem Management Board, die Mitglieder des Management Boards mit ihren Führungskräften der ersten Ebene, und so weiter – durch alle Ebenen.



Wie liefen die Workshops ab?

Wir haben an Führungsthemen und der eigenen Erfahrung gearbeitet. Für unsere Führungskräfte war es eine neue Form des Reflektierens und Lernens. Am Ende machte jeder einen schriftlichen "Vertrag mit sich selbst". Woran will ich arbeiten, was will ich ändern – so etwas ist darin festgehalten. Man vereinbart auch mit seinem Chef und als Team einen Kontrakt.



Überprüfen Sie das auch?

Einmal jährlich muss jeder Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern ein Gespräch nach vorgegebenen Kriterien führen, die das Mitarbeiterleitbild beinhaltet. Es findet eine Verlinkung statt. Auch für die Beschäftigten zeigt sich ein roter Faden.



Was tun Sie, um Ihre Führungskräfte zu schulen?

Führung hilft uns dabei, den nötigen Kulturwandel im Unternehmen zu vollziehen und aus der Kuschelecke herauszukommen. 2013 haben wir erstmals ein Leadership-Survey durchgeführt, bei dem Mitarbeiter aller Ebenen ihre Chefs beurteilten. Die Ergebnisse waren ein Auslöser dafür, dass wir zum Thema Führung aktiv werden mussten. In puncto Vertrauen und Ergebnisorientierung etwa stehen wir sehr gut da, aber es hapert beim Feedback oder der Kommunikation von Erwartungen an die Mitarbeiter.



Was folgt daraus?

Jeder Vorgesetzte muss die Ergebnisse mit seinem Team besprechen. 2015 wird es eine neue Befragung geben. Und damit sich zwischenzeitlich die Führungsqualität verbessert, haben wir ein umfangreiches Leadership-Programm aufgesetzt, an dem alle rund 150 Führungskräfte verbindlich teilnehmen müssen. Ein vergleichbares Programm für die Führungskräfte in den Werken wird gerade entwickelt. Parallel sind wir dabei, uns für eine Business School in den USA oder in Großbritannien zu entscheiden, an der Management-Skills trainiert werden sollen. Dort wird es ein maßgeschneidertes Programm für Bahlsen geben.



In welcher Sprache läuft das Leadership-Programm ab?

Es findet auf Englisch statt. Das wird nicht einfach werden, denn es setzt ein bestimmtes Vokabular voraus, das nicht jeder präsent hat. Aber es wäre ungerecht, von den ausländischen Mitarbeitern zu erwarten, dass sie es in Englisch machen und wir lehnen uns bequem zurück und sprechen deutsch.



Wann geht es konkret los?

Das Ganze ist ein modular aufgebautes Dreijahresprogramm. Als Tagungsort haben wir uns ein Kloster in der Umgebung von Hannover ausgesucht. Die erste Gruppe mit 30 Personen ist diesen Montag gestartet.



Sind Sie dabei?

Na klar!

 

Marianne Neuendorff (61) leitet den Bereich Corporate Human Resources bei Bahlsen. Zuvor hatte sie spanerse Führungspositionen im nationalen und internationalen Personalmanagement inne. Die Diplom-Volkswirtin startete ihre Karriere bei dem hannoverschen Backwarenhersteller 1981 als Assistentin der Geschäftsführung.



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