Talent-Management "Wir vergrößern das Spielfeld"

von Redaktion LZ
Freitag, 20. Juni 2014
Über den T ellerrand: Jobrotation soll Mitarbeitern zusätzliche Karrierechancen eröffnen.
Freudenberg
Über den T ellerrand: Jobrotation soll Mitarbeitern zusätzliche Karrierechancen eröffnen.
LZnet/Christiane Düthmann. Die Unternehmensgruppe Freudenberg, zu der auch Vileda gehört, hat ein globales Talent-Management-Programm aufgesetzt. Damit will sie Nachfolgekandidaten für Führungspositionen identifizieren. Zugleich kurbelt Freudenberg die Jobrotation an.
Abgesehen von Vileda als Hersteller von Haushaltsprodukten befindet sich die Unternehmensgruppe Freudenberg mit Stammsitz in Weinheim an der Bergstraße in der typischen Situation eines B2B-Unternehmens. Die hochspezialisierten Erzeugnisse wie beispielsweise Dichtungen stecken in beinahe jedem Auto und finden sich in beinahe jedem Haushalt, doch kaum einer kennt den Absender, der 40.000 Mitarbeiter in 60 Ländern beschäftigt.

Das wirkt sich auch auf das Recruiting aus. Zwar ist Freudenberg nach wie vor in der Lage, alle offenen Stellen besetzen zu können, doch die Auswahlmöglichkeiten schrumpfen: "Früher gab es eine Vielzahl an Bewerbern. Heute sind es weniger, und die Kandidaten haben außer uns meist weitere Perspektiven", beschreibt Personalleiter Hartmuth Posner die Tendenz.

Hochschulmarketing und Lehrstuhlkontakte sind ein wichtiges Instrument, "denn immer weniger Absolventen bewerben sich initiativ." Posner selbst hält zwei bis drei Mal im Jahr Vorträge an der Uni Mannheim oder der dortigen Business School.

Hochschulmarketing und Lehrstuhlkontakte sind ein wichtiges Instrument

Auch gegenüber der eigenen Belegschaft will Freudenberg sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Ein Ansatz dazu ist der gruppenweite Talent-Management-Prozess, den das Unternehmen im vergangenen Jahr angestoßen hat. Ein Grund dafür war eine zu geringe Rotation quer über Teilkonzerngrenzen hinweg.

Hat noch viel vor: Freudenberg-Personalchef Hartmuth Posner
"Bislang haben manche Mitarbeiter gar nicht daran gedacht, dass es in Nachbarteilkonzernen – selbst hier in Weinheim – spannende Perspektiven geben könnte", berichtet Posner. Diese sollen nun aktiv gefördert werden. Denn der Zuwachs an Erfahrung durch Jobrotation nütze den Mitarbeitern und dem Unternehmen gleichermaßen.

Dabei geht es nicht nur um den klassischen Aufstieg. "Im Zeitalter flacher Hierarchien können sich nicht alle vertikal entwickeln", weiß der HR-Chef. Aber man könne auf der gleichen Ebene attraktive Aufgaben bieten. "Wir vergrößern das Spielfeld an Möglichkeiten", resümiert Posner.

Transparenz und Vergleichbarkeit

Haben wir die geeigneten Leute und sind diese auch darauf vorbereitet, perspektivisch größere Aufgaben zu übernehmen? Oder brauchen sie noch Entwicklungsmaßnahmen? Solche Fragen soll das neue Verfahren beantworten. Dazu braucht man zunächst Transparenz und Vergleichbarkeit. "Es geht um gemeinsame Bewertungskriterien und Definitionen, wie Leistung und Potenzial eingeschätzt werden."

Dazu entwickelte eine Personaler-Arbeitsgruppe ein einheitliches System, "damit nicht jeder der zwölf Teilkonzerne ein anderes zugrunde legt". Zudem verfügt die Unternehmensgruppe heute über ein gemeinsames Kompetenzprofil. Drei Viertel der Führungspositionen will Freudenberg aus den eigenen Reihen entwickeln.

Umgesetzt wurde das Talent-Management zunächst auf der Chefetage. Einmal im Jahr präsentieren die Geschäftsleitungen aller Teilkonzerne dem Vorstand ihre erste Berichtsebene. Posner: "Wir reden hier über rund 300 Leute. Ziel ist es, potenzielle Nachfolger für die Geschäftsleitungsebene zu identifizieren."

Übertragung auf alle Hierarchieebenen

Der Prozess wurde jetzt bereits zum zweiten Mal durchgeführt, und der Personalchef zeigt sich mit der Qualität des Erreichten sehr zufrieden. Schritt für Schritt wird das Verfahren nun in die darunterliegenden Hierarchieebenen übertragen.

"Mittlerweile haben wir der Datenbank weit über 2.000 Profile gespeichert, die alle nach dem gleichen System bewertet worden sind." In der Holding wurde jeder einzelne Mitarbeiter bewertet, in den zwölf Geschäftsgruppen bis in die vierte oder fünfte Ebene. Für die Produktion eigne sich das System nicht optimal, da müssten andere Verfahren her.

 

 

Für jeden Beschäftigten werden individuelle Entwicklungspläne erstellt. Trainings bietet die "Freudenberg Academy", die gerade aufgebaut wird. Für Menschen mit ersten Führungserfahrungen gibt es Leadership-Seminare, für das Top-Management existiert seit einem Jahr ein Executive Development-Programm.

Die Einführung des Talent-Management-Systems gestaltete sich laut Posner unproblematisch: "Natürlich empfindet der eine oder andere so etwas zunächst als Mehraufwand. Aber nachdem wir begonnen haben, sind die Rückmeldungen sehr positiv." Auch der Rollout in die Teilkonzerne laufe planmäßig.

Der Personalleiter hat noch einiges vor: Als nächstes plant er ein "globales Grading-Projekt", das Führungspositionen vergleichbarer machen soll. Und auch in Sachen Arbeitgeberimage will Posner nachlegen: "Wir sind noch keine Employer Brand, wie wir sie uns vorstellen, und sehen deutliches Potenzial."

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