Zukunftsreport 2018 Mitarbeiter brauchen mehr Resonanz

von Julia Wittenhagen
Freitag, 19. Januar 2018
Harry Gatterer: Der Trendforscher und Geschäftsführer des Zukunftsinstituts rät Unternehmenslenkern, sich viel entschlossener auf Mitarbeiter einzulassen.
Zukunftsinsitut/ Wolf Steiner
Harry Gatterer: Der Trendforscher und Geschäftsführer des Zukunftsinstituts rät Unternehmenslenkern, sich viel entschlossener auf Mitarbeiter einzulassen.
Der neue Zukunftsreport ernennt das Bedürfnis nach Resonanz zum entscheidenden Ansatzpunkt für die Führung von Mitarbeitern. Denn trotz "Hypervernetzung in gigantischen medialen Resonanzräumen" ginge vielen Menschen das Gefühl für die eigene Bedeutung und Wirksamkeit verloren. Harry Gatterer vom Zukunftsinstitut erklärt, warum der achtsame Umgang mit Mitarbeitern wichtigster Begleiter der Digitalisierung ist.

Herr Gatterer, warum wird 2018 das Jahr der Resonanz? Können Sie uns den Begriff erklären?

Wir alle sind einer Fülle von Informationen ausgesetzt. Sie wirken auf uns ein und lösen eine Gegenwirkung aus. Das ist Resonanz. Mittlerweile sind die Menschen wachsamer geworden, was dieses Einprasseln von Botschaften mit ihnen macht. Sie wollen bewusst damit umgehen. Dahinter steht die Frage, ob man in einer komplexen Welt voller Signale verloren geht oder selbstwirksam bleibt. Und genau darum geht es bei Resonanz.

Was für eine Art Resonanz brauchen Mitarbeiter? Im Moment ist das Führungsverständnis ja im Umbruch. Aus dirigistischen Chefs sollen nette Enabler werden. Reicht das?

Sicher ist, dass das alte Model von Befehl geben – Auftrag ausführen, das Sender-Empfänger-Modell, eine Einbahnstraße ohne Rückkopplung ist. Aber wir verstehen Leadership keineswegs als passive Feelgood-Rolle. Führungskräfte dürfen führen. Sie müssen Spielregeln definieren. Nicht jeder kann das tun, worauf er Lust hat. Offen ist, wie man zu den Spielregeln kommt. Die lassen sich durchaus im Team entwickeln. Die hierarchielose Organisation wird es also auch in Zukunft nicht geben, aber vielleicht verändert sich der Hierarchiebegriff von der Befehls- zur Verantwortungshierarchie. Das kann bedeuten, dass automatisch derjenige den Lead übernimmt, der gerade am besten dafür qualifiziert ist.

Um Innovation zu fördern, gibt es derzeit zwei Extreme: Die totale Gleichberechtigung aller Mitarbeiter versus kleine agile Sondereinsatztruppen, in der junge Leute sich austoben dürfen, obwohl doch eigentlich die Unternehmensspitze für Zukunftsvisionen bezahlt wird. Wo liegt die Wahrheit?

In der Mitte. Agilität würde ich nicht als Revolution verstanden wissen. Sie kann aber wichtige Anstöße geben. Wer dagegen den Weg der abgekapselten Innovationsteams wählt, die über das schnöde Tagesgeschäft erhaben sind, riskiert Stress in der Organisation. Sie sollen völlig frei agieren und die Welt neu erfinden, aber wehe, es gefällt der Linie nicht. Da muss man Resonanzbrücken in die Organisation bauen. Sicher ist: Kein Unternehmen sollte mehr so tun, als ob es agil ist, sondern sich klar entscheiden für Old School oder Umbau.

Allen New-Work-Ansätzen zum Trotz beklagen Mitarbeiter in aktuellen Umfragen zur Führung häufig einen Mangel an Wertschätzung, die ja nichts anderes als positive Resonanz ist. Was ist Ihr Erklärungsansatz dafür?

Wir sind in einer Umbruchsituation, in der vor allem das klassisch aufgestellte mittlere Management hochgradig verunsichert ist. Die Führungskräfte dort können noch nicht einschätzen, was die Veränderung von Führung und Arbeitsorganisation für sie bedeutet. Teamarbeit und interdisziplinäres Arbeiten stehen hoch im Kurs. Sie verlangen ein starkes Maß an Aufeinander zugehen. Das gelingt aber nur mit dem Gefühl der Sicherheit und des Vertrauens. Stattdessen wird aufgrund des Drucks mancherorts der Ton schärfer, Geburtstage werden nicht mehr gefeiert. Das kommt als Mangel an Wertschätzung und Aufmerksamkeit an.

Teamarbeit steht hoch im Kurs und hat viel mit Resonanz zu tun. Aber ist wirklich jeder ein Teamplayer?

Arbeiten im Team heißt auch, Menschen zu erkennen und ihnen den Raum zu geben, den sie brauchen. Nicht jeder muss innovativ und kommunikativ sein, aber die Zeit der Einzelkämpfer ist definitiv vorbei. Die Mischung im Team muss stimmen, damit jeder sich wirksam fühlt. In jedem Projekt braucht man Visionäre genauso wie Macher, Kontrolleure und den Typ therapeutischer Begleiter.

Kann das neue Typologisierungsmodell ‚Relations Mapping‘ vom Zukunftsinstitut bei der Einordnung helfen?

Ja, wer sich Mitarbeitertypen bildlich vorstellt, findet leichter einen Zugang zu ihnen und erkennt schneller, was für eine Art Mensch noch fehlt. Die Diskussion darüber, wer welcher Typologie entspricht, kann auch für das Team ein spannendes Thema sein.

Können Sie als Trendforscher schon einen Wandel im Umgang mit Mitarbeitern erkennen?

Ja, immer mehr Unternehmen haben dafür die Bereitschaft und Aufmerksamkeit. Ein Beispiel ist das Achtsamkeitstrainings-Programm von SAP. 7 000 Mitarbeiter haben es durchlaufen, 6 000 warten darauf. Der Verantwortliche, Peter Postelmann, wird von anderen Unternehmen momentan geradezu bestürmt, über Aufbau und Erfahrungen zu sprechen, damit sie von ihm lernen können. Wir erkennen eindeutige Signale dafür, dass Achtsamkeit für Unternehmen zukunftsentscheidend ist.

Überfordern wir uns womöglich mit neuen Arbeitsformen wie Flex-Offices statt fester Arbeitsplätze oder internationalen Teams, die sich nur online kennen, manchmal selbst?

Ja, es braucht Mischformen aus effizienter Online-Kommunikation und persönlicher Begegnung, sonst werden Menschen nur noch auf ihre Funktion reduziert. Aber zurückdrehen lässt sich die Nutzung neuer Tools nicht mehr.

Die Digitalisierung hat als Hype-Thema die ganze Wirtschaft verunsichert. Häufig werden Zweifel an der Kompetenz der eigenen Leute laut. Trauen Unternehmenslenker ihren eigenen Mitarbeitern zu wenig zu?

Ja, die größten Innovationsbudgets gehen an Berater, obwohl in einer vitalen, kraftvollen Organisation die Mitarbeiter durchaus in der Lage sind, mit neuer Technologie oder künstlicher Intelligenz umzugehen. Im Hype um den Begriff wurde die Technologie in den Vordergrund gestellt und vergessen, dass Transformation ein mentales Thema ist. Jetzt setzt sich das Neue und es wird geschaut, was wirklich anzupacken ist.

Weiterbildung wird als brandwichtig eingeschätzt, verlagert sich aber durch E-Learning-Tools zunehmend vom Lernen in der Gruppe und Arbeitszeit zum individuellen E-Learning in der Freizeit. Ist das der richtige Weg?

Wenn das Lernen sich von der Ausnahmetätigkeit zur ständigen Routine wandelt, ist das erst einmal hervorragend. Die Lernformen werden bunter. Was uns am Ende überfordert und was der beste Weg ist, wissen wir heute noch nicht. Aber dass Lernen zur Normalität im Alltag wird, ist absolut toll.

Als großes Plus der Digitalisierung benennen Berufstätige die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort. Als großes Minus gilt Stress durch ein erhöhtes Arbeitstempo, Arbeitsverdichtung, ständige Erreichbarkeit. Ein Dilemma. Wie kann das Konzept der Resonanz zu einem gesunden Stresslevel beitragen?

Jeder kann bewusst der gegenseitigen Aufmerksamkeit Raum geben, sein Smartphone ausschalten, wahlweise zeitlich und räumlich Grenzen ziehen oder bewusst die Ablenkung wählen, weil man damit manchmal schneller zur Problemlösung kommt. Man verkennt oft die Geschwindigkeit, die man erreichen könnte, wenn man etwas langsamer wäre. Wer auf alles reagiert, was kommt, agitiert in einer Tour, aber löst den Knoten niemals. Dies zu wissen, ist der Schlüssel zur Entspannung.

Was hilft Unternehmenslenkern 2018, die richtige Balance zwischen Coworking und Führung zu finden?

Einsicht, Momente der Ruhe und die Entschlossenheit, sich auf Menschen einzulassen. Führungskräfte sind häufig in hermetischen Zirkeln unterwegs. Das entkoppelt sie von Kunden und Mitarbeitern. Dagegen müssen sie aktiv vorgehen.

Sie haben Fragen oder Anmerkungen zu diesem Artikel?
Schicken Sie eine Email an die Redaktion.

Hier können Sie die Nutzungsrechte an diesem Artikel erwerben.

Meistgelesen

stats