Johnson & Johnson "Ein Talent gehört nicht seinem Chef"

von Redaktion LZ
Freitag, 22. März 2013
"Es könnte künftig schwieriger werden, die Top-Positionen zu besetzen." Connie Mählmann
Johnson & Johnson
"Es könnte künftig schwieriger werden, die Top-Positionen zu besetzen." Connie Mählmann
LZnet. Bei Johnson & Johnson rücken die Sparten zusammen. Connie Mählmann, Director Human Resources, und Frédérik Wittkopf, Head of Sales, berichten von neuen Karrierewegen durch den Kulturwandel.
Frau Mählmann und Herr Wittkopf, die Zentrale der Johnson & Johnson GmbH ist dorthin gezogen, wo der Pharmabereich des Konzerns bereits war. Warum?

Connie Mählmann: Wir haben größere Räumlichkeiten gebraucht. Also sind wir mit dem Konsumgüterbereich vor rund vier Jahren nach Neuss gezogen. Dort gibt es nun einen gemeinsamen Campus mit der Sparte Pharma. Das entspricht der Entwicklung in anderen Ländern des Konzerns. Einen weiteren Standort in Deutschland gibt es in Norderstedt. Mehr und mehr werden Standorte zwischen den verschiedenen Sparten Consumer, Pharma und Medical zusammengefasst.

"Unser Development-Plan ist stringent." Frédérik Wittkopf
Johnson & Johnson
Frédérik Wittkopf:
Das ist ein Kulturwandel. Von einer dezentralen Struktur her kommend wachsen wir enger zusammen. Man kommt leichter ins Gespräch. Wir besuchen die gleiche Kantine und sind gemeinsam in Sportgruppen aktiv. Da ist ein neues Miteinander entstanden. Man kennt sich.

Wie wirkt sich das auf die Personalstrategie aus?

Mählmann: Die Nähe spiegelt sich in der HR-Arbeit wider. In Deutschland arbeitet etwa das Recruiting Team über die drei Sektoren hinweg. Die bessere Transparenz hilft uns bei der Entwicklung von Mitarbeitern. Denn die Recruiter kennen die Talente in den Geschäftsbereichen. Wenn sich offene Positionen ergeben, können sie Vorschläge machen, wer auf die Stelle passt – auch wenn derjenige aktuell in einem anderen Sektor ist. Die HR-Business-Partner-Unterstützung ist jedoch in den jeweiligen Sparten geblieben, damit diese dort nah am Geschäft arbeiten können.

  Die Johnson & Johnson GmbH ist die deutsche Tochter des gleichnamigen globalen Konzerns mit mehr als 250 Gesellschaften und rund 129000 Mitarbeitern. Die Sektoren Consumer, Pharmaceuticals, Medical Devices & Diagnostics erwirtschafteten 2012 einen Umsatz von 67,2 Mrd. US-Dollar. Im deutschen Markt ist J&J mit Marken wie o.b., Penaten, Carefree, bebe, Listerine und Compeed aktiv.


Wittkopf:
Früher hatten wir wenig cross-sektorale Karrierewege. Das hat in der Region EMEA massiv zugenommen. Darüber hinaus entwickeln sich auch durch gemeinsame Trainings übergreifende Kontakte. Die Führungskräfteentwicklung ist europaübergreifend und cross-sectoral ausgerichtet.

Mählmann: Die Vielfalt unseres Produktportfolios ermöglicht vielfältige Perspektiven. Wir bedienen im Consumer-Bereich mit Marken wie o.b., Penaten oder Listerine den Lebensmittelhandel und Drogeriemärkte. Doch wir sind mit dem OTC-Geschäft auch im Apotheken-Vertrieb sehr erfolgreich. Die Sparten Pharma und Medical bieten wieder ganz andere Marktstrukturen. Das macht uns als Arbeitgeber interessant, denn man kann sich entwickeln und verändern.

Wo ist Ihr HR-Fokus?

Mählmann: Da sind vor allem drei Themen zu nennen. Wir bauen das gemeinsame Employer Branding aus. Bezogen auf Performance und Development haben wir einen einheitlichen Prozess entwickelt. Weiter wollen wir das mittlere Management stärker und in seiner Entwicklung unterstützen.

Was planen Sie beim Employer-Branding?

Mählmann: Die Sektoren arbeiten zusammen. Gemeinsam können wir mehr erreichen. Johnson & Johnson ist in Deutschland nicht so bekannt wie in den USA oder im englischsprachigen Raum, wo der Name als Consumer-Marke präsent ist, etwa mit "Johnson’s Baby". Grundsätzlich verfolgen wir in Richtung Verbraucher die Strategie, unsere Marken zu bewerben und weniger den Konzernnamen. Doch in der Region D-A-CH wollen wir das Thema Employer Branding ausbauen, um uns als Arbeitgeber besser ins Blickfeld zu bringen.

Und im Detail?

Mählmann: Wir haben ein bereichsübergreifendes Universitätskonzept aufgelegt. Dabei fokussieren wir bestimmte Hochschulen und Absolventen-Messen, bei denen wir uns präsentieren. Darüber hinaus wollen wir den Namen Johnson & Johnson auch über Social Media im deutschsprachigen Raum bekannter machen. Nach potenziellen Arbeitgebern wird verstärkt auch über diese Kanäle gesucht.

Wittkopf: Wir sind eine der vier AAA Companies. Dieses Signal wirtschaftlicher Stabilität kommt unserem Image als Arbeitgeber ebenfalls zugute.

Haben Sie weitere Prozesse zusammengeführt?

Mählmann: Performance und Development wurden harmonisiert. Früher war die Talententwicklung sowohl in den Sektoren als auch in jedem Land etwas unterschiedlich. Jetzt haben wir einheitliche Prozesse.

Wittkopf: Auch auf Board-Ebene diskutieren wir über unsere Talente und was ein nächster Step für sie sein könnte. Unsere zunehmende länderübergreifende Transparenz hat vermehrt dazu geführt, dass die Karrierewege vielfältiger und internationaler werden. Es ist auch für die Talente selbst einfacher.

Wie sieht das Talentmanagement in der Praxis aus?

Mählmann: Wir setzen bewusst nicht auf einheitlich festgelegte Karrierepläne, sondern versuchen, die Individuen zu schätzen. Wir gucken, welche Erfahrungen und Stärken jemand mitbringt.

Wittkopf: Dabei ist unser Development-Plan zugleich sehr stringent. Wir legen Wert darauf, dass jeder einzelne seine Perspektiven kennt. Dafür gibt es Zielvereinbarungen und Entwicklungspläne.

Wie kann man sich das vorstellen?

Wittkopf: Die Führungskräfte führen Mitarbeitergespräche. Da gibt es ein klares Konzept. Sie werden daran gemessen, dass sie dies konsequent und transparent durchführen. Es soll übergreifend erkennbar sein, wo besonders gute Leute sind. Ein Talent gehört schließlich nicht einem Vorgesetzten oder einem Sektor allein. Der Mitarbeiter ist Teil der Johnson&Johnson-Familie.

Mählmann: Es gehört zur Basisarbeit, den Entwicklungsgrad der Mitarbeiter voranzubringen und Perspektiven zu bieten. Dieser Prozess ist seit Jahresbeginn in allen Sektoren gleich. So sind Ergebnisse vergleichbar und helfen auch bei der Bewertung der Führungskräfte. Das wird in deren Zielvereinbarungen berücksichtigt.

Was passiert beim Mittelmanagement?

Mählmann: Über Trainings, Entwicklungsprogramme und Coachings haben wir den Fokus in dem Bereich verstärkt. Wir wollen das Mittelmanagement noch stärker unterstützen, ihrer Führungsverantwortung nachzukommen. Sie sollen gute Gespräche mit ihren Mitarbeitern führen, sie in ihrer Entwicklung unterstützen und begleiten. Die Fähigkeiten dazu sollen ausgebaut werden.

J&J steht für Gesundheit. Spiegelt sich das in der Kultur?

Mählmann: Zur Gesundheit gehört für uns auch das Thema Flexibilität. Wir praktizieren Vertrauensarbeitszeit, bieten Home-Office-Möglichkeiten und haben eine hohe Teilzeitquote. Neben dem betriebseigenen Kindergarten macht es das für Eltern leichter, den Familienalltag zu organisieren. Kürzlich haben wir ein Kurz-Sabbatical eingeführt, um noch mehr Flexibilität zu schaffen.

Wittkopf: Auf dieser Basis machen viele Frauen bei uns Karriere. Auf Direktorenebene haben wir einen Frauenanteil von 57 Prozent – ohne Quote.

Mählmann: Gesundheit ist Teil unseres Credos, das die Werte des Unternehmens beschreibt. Es stellt Wohlbefinden und Verantwortung für unsere Zielgruppen, Kunden, Gemeinwesen, Mitarbeiter und Aktionäre in den Mittelpunkt. Unsere Mitarbeiter, gerade auch junge Menschen, können sich damit gut identifizieren.

Erreichen Sie damit die Generation Y?

Wittkopf: Man kann rund 25 Prozent unserer Mitarbeiter der Generation Y zurechnen. Auch diese Personengruppe strebt nach Werten.

Mählmann: Wir beschäftigen uns intensiv mit der Generation Y. Deshalb haben wir unsere Mitarbeiter aus dieser Gruppe gezielt befragt und festgestellt, dass sie sich engagieren, wenn sie Spaß bei der Arbeit haben. Sie suchen nach sinnvollen Aufgaben. Aber sie wollen nicht unbedingt die volle Verantwortung. Sie legen viel Wert auf Work-Life-Balance. Dabei gibt es eine deutlich geringere Karriereorientierung als in der Generation davor. Möglicherweise wird es zukünftig schwieriger, die Top-Positionen zu besetzen, weil die Generation Y den Lebensmittelpunkt nicht nur im Job sieht.

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