Unilever "Ein gigantischer Talent-Pool"

von Redaktion LZ
Freitag, 25. Januar 2013
„Neue Chancen, sichtbar zu werden“: Ulf Werkmeister will die gläserne Decke zwischen tariflichen Mitarbeitern und dem Management einreißen.
Unilever
„Neue Chancen, sichtbar zu werden“: Ulf Werkmeister will die gläserne Decke zwischen tariflichen Mitarbeitern und dem Management einreißen.
LZnet. Dieses Interview ist Teil einer LZ-Serie, bei der Top-Personaler aus Handel und Industrie ihre HR-Strategien erläutern.
Unilever will seinen tariflichen Mitarbeitern den Zugang zum Management ermöglichen und auf diese Weise den Talent-Pool erweitern. Dazu hat der Konzern jetzt ein System zu Leistungs- und Potenzialbeurteilung gestartet. Ulf Werkmeister, Vice President Human Resources, schildert die Details.

Herr Werkmeister, nach Stationen bei Mars, PepsiCo, Colgate und Coca-Cola sind Sie seit 2010 bei Unilever. Wo sehen Sie Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Unternehmen?

Grundsätzlich sind die Player sich sehr ähnlich: nicht hierarchisch, sehr people-minded, kommunikativ und leistungsorientiert. Auch bei den Prinzipien, Prozessen und Instrumenten der Personalarbeit sehe ich viele Übereinstimmungen. So arbeiten alle Unternehmen mit dem HR-Management-Vordenker Dave Ulrich zusammen.

Was kommt dabei heraus?

Dave Ulrich war es, der den Anstoß zu unserem Outsourcing-Projekt mit Accenture gab. Ziel ist es, administrative Tätigkeiten wie Personalverwaltung und Abrechnung auszulagern, um Zeit für die Arbeit als HR-Business-Partner zu gewinnen.

Sind Sie zufrieden mit der Kooperation mit Accenture?

Das Ganze war ein großer Schritt, und die Beteiligten – HR, Linienmanager und Accenture – mussten sich erst einmal einspielen. Inzwischen läuft es sehr gut und weltweit einheitlich. Es hat zu einer enormen Vereinfachung geführt. Überall im Konzern treffen Mitarbeiter auf die gleichen HR-Prinzipien, Systeme und Instrumente.

Ist das Projekt damit abgeschlossen?

Wir haben jetzt die Phase zwei gestartet und uns entschieden, mit Accenture eine weitere Vertragslaufzeit von fünf Jahren einzugehen. Dabei sollen Systeme und Programmierungen optimiert werden. Nutzerfreundlichkeit ist ein großes Thema.

Und Sie konzentrieren sich auf strategische Aufgaben?

Um diese Freiräume zu bekommen, haben wir das gemacht. Accenture übernimmt sukzessive die Administration, damit wir rein als HR-Business-Partner fungieren können. Aber bis das perfekt funktioniert, sind wir die Schnittstelle zwischen unserem Outsourcing-Dienstleister und der Linie.

Zur Person

Zur Person

Ulf Werkmeister (49) startete seine Personalerkarriere bei
Mars. Weitere Schritte folgten bei PepsiCo, Colgate-Palmolive, Axel Springer, Coca-Cola und der D+S AG (Apax Partners). Seit 1. Oktober 2010 ist er Mitglied des Management Boards und Vice President HR
bei Unilever D-A-CH.


Welches Thema liegt Ihnen besonders am Herzen?

Die Einführung des gesamten Talent-Management-Instrumentariums für unsere tariflichen Mitarbeiter ist eine große Aufgabe. Im Management ist das seit vielen Jahren Standard. Das war auch für die Betriebsräte ein großer Schritt.

Was versprechen Sie sich davon?

In der Region D-A-CH sprechen wir hier über etwa 6000 tariflich Beschäftigte. Das eröffnet uns einen gigantischen Talent-Pool aus den eigenen Reihen, aus dem wir zukünftig auch unseren Management-Nachwuchs schöpfen können. Bislang war das in dieser Form nicht möglich, denn es gab eine Art gläserner Decke zwischen tariflichen Mitarbeitern und dem Management.

Und wie soll die nun durchbrochen werden?

Die tariflichen Mitarbeiter sind ab diesem Jahr in den normalen Talent-Management-Prozess eingebunden. Es gibt für jeden eine Potenzialbeurteilung und darauf aufbauend individuelle Entwicklungspläne. So werden diese Mitarbeiter für die Übernahme von Managementverantwortung vorbereitet.

Mit wie vielen Kandidaten rechnen Sie?

Etwa 4800 der 6000 tariflichen Mitarbeiter arbeiten in den Werken, die verbleibenden 1200 in der Verwaltung oder im Außendienst. Und wenn es uns gelingt, von letzteren einen Pool von zehn Prozent aufzubauen, dann wären wir schon ganz glücklich. Ob dann alle Manager werden, hängt natürlich von den Vakanzen ab.

Sie screenen und beurteilen die Mitarbeiter. Wie funktioniert das System genau?

Zum Jahresanfang gibt es Zielvereinbarungen, in der Mitte des Jahres werden diese überprüft, justiert und korrigiert. Zum Ende des Jahres folgt ein Beurteilungsgespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Darauf aufsetzend erfolgt eine Potenzialeinschätzung anhand einer Neun-Felder-Matrix. Erreicht jemand seine Ziele – und auf welche Weise? Wir sagen kurz "what" und "how". Es gibt drei grüne, drei weiße, zwei orangefarbene und ein rotes Feld.

Was bedeuten diese Farben?

Weiß steht für Top-Leistung – alle Ziele wurden erreicht und zum Teil übererfüllt. 60 bis 70 Prozent der Mitarbeiter finden sich hier. Gelb bedeutet: Nicht alle Ziele wurden erreicht. Der Entwicklungsplan wird darauf ausgerichtet, wie wir dieser Person im nächsten Jahr helfen, ins weiße Feld zurück zu kommen.

Grün steht demnach für die Überflieger?

Nein. Es bedeutet, man hat über längere Zeit, wir betrachten drei Jahre, überdurchschnittliche Leistungen erbracht und zum Beispiel zusätzliche Projekte erfolgreich übernommen. Diese Mitarbeiter, wir rechnen mit fünf bis zehn Prozent der Gesamtzahl, haben wir für größere Herausforderungen in erster Linie im Blick.

Und die Roten schmeißen Sie raus?

Hier gibt es zwei Möglichkeiten: Vielleicht ist der Betreffende auf dem falschen Job und wir müssen ihn versetzen. Unter Umständen muss man sich von einem dauerhaften "Redboxer" aber auch trennen. Wir sind schließlich ein leistungsorientiertes Unternehmen.

Wie sieht der Zeitplan für das Projekt aus?

Seit diesem Jahr arbeiten wir nach diesem System. Das heißt, Ende des Jahres erfolgt zum ersten Mal die Einordnung in die Potenzialmatrix.

Im Unternehmen war sicher nicht jeder begeistert.

Es trifft auf sehr viel positive Resonanz. Alle die mehr wollen, aber bislang keine Chance hatten, sehen jetzt die Möglichkeit, sichtbar zu werden und sich weiterzuentwickeln.

Sicher, die in den grünen Kästchen werden sich freuen, aber was passiert mit den anderen?

Je nachdem, wo ein Mitarbeiter in der Matrix landet, gibt es Entwicklungspläne. Die leiten sich aus dem Geleisteten und der Potenzialeinschätzung ab. Auch Wünsche und familiäre Umstände fließen dort mit ein.

Und die Mitarbeiter in den Werken?

Die fallen in das gleiche System. Dort sind aber relativ gesehen weniger Mitarbeiter, die eine Managementfunktion anstreben, als in der Verwaltung.

Wie lange mussten Sie diskutieren, bis Sie den Betriebsrat im Boot hatten?

Für die Region D-A-CH haben wir mit 14 unterschiedlichen Betriebsratsgremien parallel verhandelt. Es gab dabei von vornherein eine große Unterstützung, aber auch Ängste, dass wir das Instrument missbrauchen könnten, um die Orangefarbenen und Roten zu kündigen. Den Zahn konnten wir ziehen.

Wo mussten Sie dem Betriebsrat entgegenkommen?

Beim Leistungsprinzip haben wir keine Kompromisse gemacht. Aber es gibt keine "forced Distribution". Also keine fest zu erreichenden Quoten in der Potenzialmatrix. Damit haben wir signalisiert, dass es uns in erster Linie um ein Personalentwicklungsinstrument geht.

Mit welchen Maßnahmen stellen Sie sich dem demografischen Wandel?

Wir haben die Altersverteilung an allen Unilever-Standorten in der Region D-A-CH analysiert, um herauszufinden, wie ausbalanciert sie ist. Es gilt zu verhindern, dass erfahrene Kollegen "im Pulk" in Rente gehen – und dann das große Loch kommt. Das hat vielen die Augen geöffnet und das Bewusstsein für die Problematik geschärft. So können wir jetzt mit vielerlei Maßnahmen gegensteuern. Wir haben zum Beispiel eine weitere Betriebsrentenkomponente geschaffen, die "Unilever Zusatzrente". Dabei sparen die Mitarbeiter Geld an, und Unilever stockt diese Beträge zum Teil auf. Das wird sehr positiv angenommen, besonders in den Werken. Weitere Maßnahmen sind in Planung.

Was bedeutet "lebenslanges Lernen" für Sie?

Früher wurden älteren Mitarbeitern nicht immer alle Weiterbildungsmaßnahmen zur Verfügung gestellt. Man war eher auf die jüngeren fokussiert. Das hat sich geändert. Wir investieren heute in alle Mitarbeiter – unabhängig vom Alter. Zudem gibt es die Überlegung, ältere Mitarbeiter ab 50 oder 55 für ein paar Jahre als Berater in interdisziplinären Gruppen einzusetzen, um deren enormes Know-how zu nutzen. "Inhouse-Consulting" heißt das Projekt.

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