Nestlé "Nicht mit der Brechstange"

von Redaktion LZ
Freitag, 01. Oktober 2010
„Spannende Herausforderungen“: Elke Strathmann will Nestlé als Arbeitgebermarke bei Ingenieuren stärker verankern.
Nestlé
„Spannende Herausforderungen“: Elke Strathmann will Nestlé als Arbeitgebermarke bei Ingenieuren stärker verankern.
LZnet. Seit 2007 ist Elke Strathmann Personalvorstand von Nestlé Deutschland. Im Gespäch mit der LZ erklärt sie, warum der Foodmulti bereits an Schulen die Recruitingtrommel rührt.
Lebensmittel Zeitung: Frau Strathmann, alle Welt spricht derzeit von Fachkräftemangel. Spüren Sie bei Nestlé bereits Engpässe?

Elke Strathmann: Als führender Anbieter von Markenartikeln sind wir nach wie vor attraktiv genug, um sowohl Azubis als auch Hochschulabsolventen und Professionals anzuziehen. Trotzdem beobachten wir die Lage natürlich ganz genau und wappnen uns entsprechend.

LZ: Was unternehmen Sie?

Strathmann: Mit unseren nahezu 30 Standorten in Deutschland und mehr als 400 Azubis gehören wir zu den großen Ausbildern in der Lebensmittelbranche. Um Kandidaten auf uns aufmerksam zu machen, nutzen wir verstärkt Ausbildungsmessen und kooperieren mit Schulen. Zurzeit planen wir außerdem, wie wir junge Menschen aus eher bildungsfernen Schichten mit besonderer Unterstützung integrieren könnten.

LZ: Sprechen Sie auch gezielt Gymnasiasten an?

Zur Person

Zur Person

Elke Strathmann (52) startete ihr Berufsleben 1983 als EDV-Managerin bei Procter & Gamble. Dort leitete sie auch Trainings und wechselte schließlich in den Bereich Training und Development. Von 1991 bis 1994 war sie in den Procter-Werken Crailsheim und Worms Personalleiterin. "Was mich treibt, sind Herausforderungen", beschreibt die Mathematikerin ihre berufliche Motivation. 1994 ging sie zu Johnson & Johnson. Seit Februar 2007 ist Elke Strathmann Vorstand Personal und Arbeitsdirektorin der Nestlé Deutschland AG.


Strathmann
: Wir versuchen Jugendliche schon früh für uns zu interessieren. Dazu beteiligen wir uns unter anderem an der Initiative "Business at School". Dabei treten Schülergruppen aus der Oberstufe gegeneinander an, entwickeln eine Produktidee und den Business Case dazu. Nestlé-Mitarbeiter betreuen die Teams als Mentoren, ich selbst bin eines der Jurymitglieder. Das Ganze läuft sehr erfolgreich. Manchmal ergeben sich aus der Teilnahme gleich die ersten Schülerpraktika.

LZ: Auch Ingenieure werden knapp. Wie agieren Sie in dieser Zielgruppe?

Strathmann: Viele verbinden Nestlé nicht mit anspruchsvoller Ingenieurleistung. Wir müssen somit vermitteln, dass die Herstellung von Lebensmitteln und das hohe Qualitäts- und Sicherheitsniveau, das wir dabei garantieren, unsere breite Produktpalette und die Vielzahl an Standorten spannende Herausforderungen bieten.

LZ: Ist es heute schon schwierig, Kandidaten zu finden?

Strathmann: Insgesamt können wir uns über zu wenige Bewerbungen noch nicht beklagen, aber das könnte sich ändern. Und wenn ich sehe, dass wir in den einschlägigen Arbeitgeberrankings bei den Ingenieuren um die Position 40 herum rangieren, ist mir das einfach nicht gut genug. Bei den Wirtschaftwissenschaftlern dagegen gehören wir zu den Top-Arbeitgebern. Ich möchte unsere Employer Brand deshalb bei Ingenieuren klarer positionieren. Denn wenn es irgendwann mal knapper wird, sollte jeder Kandidat Nestlé "top of mind" haben – und nicht unter ferner liefen.

LZ: Welches Konzept haben Sie für die Personalentwicklung Ihrer Führungskräfte?

Strathmann: Es geht darum, Talente zu identifizieren und Karrieren so zu planen, dass man möglichst viel lernt. Deswegen schauen wir genau darauf, wem welche Erfahrungen noch fehlen. Wenn jemand zum Beispiel diverse Schritte im Marketing gemacht hat, sollte er möglicherweise einmal in den Vertrieb wechseln. Auch Auslandsaufenthalte sind wichtig. Je häufiger man sich aus seiner persönlichen Komfortzone herauswagt, umso besser. Sei es geografisch, zwischen verschiedenen Funktionen oder operativen Einheiten. Zum Beispiel sollte ein Manager aus einem Premium-Business wie Nespresso auch mal das Mainstream-Geschäft von Maggi kennenlernen. Nur so erweitert man seinen Horizont und lotet seine Grenzen aus.

LZ: Wie hoch ist die Fluktuation im Managament?

Strathmann: Eine ganz wichtige Kennzahl für mich sind die "regretted losses", also Kündigungen von High Potentials und Leistungsträgern, die wir eigentlich auf gar keinen Fall verlieren wollen. Mit 0,5 Prozent ist diese Quote bei uns sensationell niedrig. Das spricht dafür, dass sich die Mitarbeiter mit unseren Perspektiven und unserer Kultur wohlfühlen.

LZ: Nestlé ist als familienfreundliches Unternehmen zertifiziert. Bringt das Vorteile für die Employer Brand?

Strathmann: Damit können und wollen wir durchaus punkten, auch bei unserem Führungsnachwuchs. Wichtig für junge Leute, Frauen wie Männer, ist dabei die Möglichkeit, dass die Kinder während der Arbeitszeit gut betreut werden. Unsere Kita hat von früh um sieben bis abends geöffnet und liegt ganz in der Nähe. Teilzeit- und Sabbatical-Angebote oder unsere Notfallhilfe, etwa bei einem Pflegefall in der Familie, spielen ebenfalls eine Rolle.

LZ: Wie viele Frauen beschäftigen Sie im Management?

Strathmann: Unser Frauenanteil beträgt insgesamt knapp 40 Prozent, im mittleren Management sind es 33 Prozent und 20 Prozent auf der Ebene der leitenden Angestellten. Und so viele Unternehmen mit einer Frau im Vorstand gibt es schließlich auch nicht!

LZ: Genügt Ihnen das?

Strathmann: Nein. Als ich hier anfing, gab es noch sehr wenige Managerinnen. Und ich habe zugesehen, dass ich nicht allein bleibe (lacht). Dazu haben wir die weltweite Nestle Initiative "Gender Balance" als Pilotmarkt entscheidend mitgeprägt und vorangetrieben. Wir haben den kompletten Recruitingprozess auf den Prüfstand gestellt. Außerdem gibt es spezielle Mentoring- und Networkingprogramme für Frauen, um nur ein paar Dinge zu nennen.

LZ: Wie würden Sie den idealen Mitarbeiter umschreiben?

Strathmann: Erst kürzlich haben wir uns in einem Workshop erneut darüber Gedanken gemacht, wen wir vor allem suchen. Wir wollen Menschen, die Karriere machen, aber keine Karrieristen sind. Menschen mit Initiative, die aber auch gute Teamplayer sind. Die mit unseren Strukturen leben können – und wir sind nun mal ein riesengroßes Unternehmen –, aber auch Freiheit schätzen. Diese vermeintlichen Widersprüche wollen wir zusammenbringen. Bei uns muss man beides können.

LZ: Ihr Chairman Peter Brabeck-Letmathe sagte kürzlich, bei Nestlé werde nicht mehr nur danach gefragt, was ein Manager erreicht habe, sondern wie. Können Sie das genauer erläutern?

Strathmann: Die Frage, wie wir etwas machen, spielt tatsächlich für uns jetzt eine stärkere Rolle als es ohnehin schon der Fall war. Ein Beispiel: In unseren Mitarbeitergesprächen am Anfang des Jahres werden Ziele vereinbart. Zum Ende des Jahres geht es im Feedback dann darum, inwiefern man diese erreicht hat. Aber eben auch um die Frage, auf welche Art und Weise. Habe ich die Brechstange benutzt? Oder im Einklang mit der Nestlé-Kultur sozialverträglich gehandelt? Es geht darum, dass wir das, was wir tun, fachlich und ethisch auf eine Weise tun, die langfristig dem Unternehmen und der Gesellschaft nutzt.

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