BAT "Produktnachteile ausgleichen"

von Redaktion LZ
Freitag, 05. August 2011
„Wir müssen genau zuhören“: Thorsten Otto-Lehthaus sucht nach richtigen Antworten auf die Fragen der jungen Generation.
Carsten Milbret
„Wir müssen genau zuhören“: Thorsten Otto-Lehthaus sucht nach richtigen Antworten auf die Fragen der jungen Generation.
LZnet. Ein Tabakkonzern als Arbeitgeber – das ist nicht jedermanns Sache. Wie die deutsche Tochtergesellschaft von British American Tobacco (BAT) mit diesem Wettbewerbs-Handicap umgeht, schildert Personalgeschäftsführer Thorsten Otto-Lehthaus.
Lebensmittel Zeitung: Herr Otto-Lehthaus, an Ihrer Eingangstür prangt das Logo "Top-Arbeitgeber". Welche Bedeutung haben solche Rankings für Sie?

Thorsten Otto-Lehthaus: Die Nachteile, die wir durch unser Produkt haben, müssen wir an anderer Stelle ausgleichen. Diese Siegel bieten den Studenten Orientierung, wenn Sie sich einen Arbeitgeber aussuchen. Deshalb stellen wir das ganz besonders heraus. Aber bei der Fülle der Wettbewerbe kann man sicherlich nicht überall dabei sein. In diesem Jahr landeten wir beim "Top-Arbeitgeber"-Ranking des CRF-Instituts auf Platz vier, in der Sonderauswertung zur Unternehmenskultur sogar an dritter Stelle deutschlandweit.

LZ: Haben Sie Probleme, geeigneten Nachwuchs zu finden?

Otto-Lehthaus: Generell haben wir noch keine Recruitingschwierigkeiten. Aber die Bewerberzahlen gehen zurück. In den nächsten Jahren werden wir ein Problem kriegen. Deshalb müssen wir uns etwas einfallen lassen und zukünftig noch mehr Aufwand betreiben.

Zur Person

Zur Person

Thorsten Otto-Lehthaus kam 2005 als Human Resources Manager zu BAT. Nach verschiedenen Karriereschritten wurde er im Februar 2008 Personalgeschäftsführer und ist sowohl für den Absatzmarkt als auch die Produktionsbetriebe in Deutschland verantwortlich.
Otto-Lehthaus ist verheiratet und hat einen Sohn.



LZ: Wo spüren Sie den Rückgang besonders stark?

Otto-Lehthaus: Im technischen Bereich gehen Angebot und Nachfrage am weitesten auseinander. Die Zahl der Ingenieure, die sich für unser Werk in Bayreuth bewerben, sinkt. Und es interessieren sich weniger junge Menschen für technische Ausbildungsberufe. Auch der Bereich Logistik und Supply Chain gerät unter Druck.

LZ: Wie steht es im Marketing?

Otto-Lehthaus: Bei den Trainees wird es langsam enger. Das liegt an der speziellen Situation unserer Branche. Wir haben zwar etwa mit Lucky Strike eine Markenikone im Portfolio, aber die Möglichkeiten, Werbung zu machen, sind im Zigarettenumfeld sehr eingeschränkt – man könnte auch sagen, es ist verdammt schwierig! Der eine versteht das als Herausforderung, den anderen stört es, wenn er nicht mit der gesamten Bandbreite der Marketingwerkzeuge agieren kann.

LZ: Sollte man Raucher sein, um bei BAT anzufangen?

Otto-Lehthaus: Nein. Bei uns im Unternehmen rauchen siebzig Prozent der Mitarbeiter nicht. Man braucht aber eine gewisse Toleranz und Gelassenheit diesem Thema gegenüber. Und man muss auf nicht immer einfache Diskussionen im Freundes- und Familienkreis gefasst sein, wenn man in der Zigarettenindustrie arbeitet. Wir gehen eben mit einem Risikoprodukt um. Als "Anti-Raucher" können Sie hier nicht arbeiten.

LZ: Wie stark bestimmt dieses Thema die Einstellungsgespräche bei Ihnen?

Otto-Lehthaus: Für viele Studenten ist die Nachhaltigkeit unseres Geschäftsmodells das eigentlich Kritische – also die Frage, ob man in fünfzehn oder zwanzig Jahren in Deutschland noch immer in dieser Branche tätig sein kann.

LZ: Wie lautet Ihre Antwort darauf?

Otto-Lehthaus: Wir erklären die Marktmechanismen, etwa die Rolle der EU, aber weisen auch auf die Internationalität des Konzerns hin. In Asien zum Beispiel wird man mit Zigaretten noch sehr lange gutes Geld verdienen können. Und auch in Amerika brummt das Geschäft, obwohl dort eine ausgesprochen restriktive Rauchergesetzgebung herrscht. So darf man im Central Park in New York jetzt nicht mehr rauchen.

LZ: Es ist viel von der anspruchsvollen Generation Y die Rede. Wie nehmen Sie die Zielgruppe wahr?

Otto-Lehthaus: Wenn wir heute Studenten für uns interessieren wollen, sollten wir sehr genau zuhören. In der Vergangenheit waren wir in der luxuriösen Situation, dass wir denen erzählt haben, was wir erwarten. Und dass sie sich gefälligst anzupassen haben. Die Zeiten sind vorbei. Wir durchlaufen einen Lernprozess und hinterfragen unseren Zielanspruch. Wenn wir nicht die richtigen Antworten auf die Themen der jungen Zielgruppe geben, verlieren wir im Wettbewerb.

LZ: Und was will die Zielgruppe?

Otto-Lehthaus: Sie sucht die Balance im Leben zwischen Arbeit, Familie, Freizeit und Freunden. Gutes Geld zu verdienen ist wichtig, damit man sich seine Wünsche erfüllen kann. Es ist heute nicht ungewöhnlich, dass in einem Vorstellungsgespräch auch mal nach der Möglichkeit eines Sabbaticals gefragt wird.

LZ: Wie viele Neulinge, ob Azubis oder Trainees, stellen Sie jährlich ein?

Otto-Lehthaus: Zwischen zehn und zwanzig Trainees und etwa zwei Dutzend Azubis. Vier davon bieten wir einen dualen Studiengang zusammen mit der Hamburg School of Business Administration an. Dabei machen die jungen Leute eine Ausbildung zum Industriekaufmann und parallel ihren Bachelor. Zudem wollen wir den potenziellen Talent-Pool der Migranten intensiver nutzen.

LZ: Gibt es bereits konkrete Projekte?

Otto-Lehthaus: Wir haben vergangenes Jahr einen Ausbildungsgang "Industriekaufmann mit Schwerpunkt Außendienst" entwickelt, der sich speziell an diese Gruppe richtet. In der Stellenausschreibung steht die Anforderung "fließendes Türkisch". Denn dort, wo unsere Außendienstler ihre Gespräche führen, finden sich ebenfalls oft Menschen mit Migrationshintergrund: an Tankstellen oder Kiosken. Bislang haben aber nur zwei unserer rund 160 Außendienstler ausländische Wurzeln. Dieses Missverhältnis wollen wir ändern.

LZ: Wie eruieren Sie, was Mitarbeiter von BAT erwarten?

Otto-Lehthaus: Wir führen alle zwei Jahre eine Befragung durch. Darin geht es zum Beispiel um die Entwicklungschancen, die der Einzelne für sich sieht. In den meisten Kategorien haben wir sehr gut abgeschnitten, aber die Mitarbeiter im Nicht-Management-Bereich, also etwa Sachbearbeiter, haben moniert, dass für sie nicht genug getan werde. Deshalb haben wir jetzt die Idee zur einer "Growth Academy" entwickelt – einer Art "Traineeprogramm" für Interne. Mitarbeiter können sich selbst vorschlagen oder werden von ihren Vorgesetzten empfohlen. Sie werden getestet wie externe Traineebewerber. Wer besteht, nimmt parallel zu seinem Job an diversen Programmen teil, die ihn für eine Managementlaufbahn qualifizieren.

LZ: Wann fällt der Startschuss?

Otto-Lehthaus: Im vierten Quartal – zunächst für den kaufmännischen Bereich hier in Hamburg. 2012 soll das Ganze auch in den technischen Bereich nach Bayreuth ausgerollt werden.

LZ: Wie werden speziell Frauen bei BAT gefördert?

Otto-Lehthaus: Wir machen das, was gängig ist, und was jeder zu Recht erwartet. Wir flexibilisieren Arbeitszeiten, bieten Unterstützung für Mitarbeiter, die Angehörige pflegen, haben Eltern-Kind-Arbeitszimmer und sind als familienfreundliches Unternehmen Hertie-zertifiziert.

LZ: Aber zufrieden klingen Sie trotzdem nicht.

Otto-Lehthaus: Man muss sich doch die Frage stellen, ob wir mit unseren Lösungsansätzen überhaupt die Probleme treffen. Betrachtet man die Statistiken, ist das eben nicht der Fall. Denn es führt nicht dazu, dass Frauen an die Spitze durchdringen.

LZ: Wo bleiben sie stecken?

Otto-Lehthaus: Von den Trainees, die bei uns anfangen, ist seit mindestens sieben, acht Jahren die Hälfte weiblich. Ebenso in der ersten Managementposition, also auf Gruppenleiterebene. Ab der Abteilungsleiterebene aber öffnet sich die Schere. Es kommen tendenziell mehr Männer in diese und höhere Positionen. Ab der Hauptabteilungsleiterebene und dem Direktorium finden Sie gar keine Frauen mehr.

LZ: Was schließen Sie daraus?

Otto-Lehthaus: Dass wir mit der paritätischen Aufnahme von jungen Leuten beiderlei Geschlechts und den beschriebenen Maßnahmen zwar eine notwendige Voraussetzung geschaffen haben, aber keine hinreichende.

LZ: Werden Sie daran gemessen, wie viele Frauen es bei BAT nach oben schaffen?

Otto-Lehthaus: Nein, im Moment noch nicht. Das kann ein Weg sein, genau wie die Quote. Aber ich bin mir noch nicht sicher, wie die beste Strategie aussieht. Ich denke, wir haben das Problem noch gar nicht verstanden.

LZ: Das müssen Sie mir genauer erklären.

Otto-Lehthaus: Ich glaube nicht, dass wir wirklich wissen, warum Frauen weniger oft in Top-Positionen kommen als Männer. Und ich glaube nicht, dass es "die" Antwort darauf gibt – es ist ein vielschichtiges Problem von Gesellschaft und Unternehmen.

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