Danone "Wir müssen flexibler werden"

von Redaktion LZ
Freitag, 23. Dezember 2011
"Strukturen wie vor hundert Jahren." Claudia Hartwich sieht die Organisationsform als wichtige Aufgabe für die Zukunft.
Danone
"Strukturen wie vor hundert Jahren." Claudia Hartwich sieht die Organisationsform als wichtige Aufgabe für die Zukunft.
LZnet. Claudia Hartwich, Director Human Resources bei Danone Deutschland, erklärt, wie die Personalstrategie die Wachstumsziele des Molkereiriesen unterstützt.
Lebensmittel Zeitung: Frau Hartwich, fühlt sich Danone wie ein globaler Konzern an oder wie ein kleiner Betrieb am Rande von München?

Claudia Hartwich: Sowohl als auch. Wir arbeiten stark international vernetzt. Die Perspektive einer internationalen Karriere ist für viele Mitarbeiter der Grund, dass sie zu uns gefunden haben. Zugleich kann jede Landesgesellschaft eigenständig entscheiden. Einer unserer Glaubenssätze lautet: "Food is local." Vernetztes Arbeiten und Entscheidungsfreiheit zeichnen Danone aus.

LZ: Seit zweieinhalb Jahren sind Sie mit dabei. Gab es wesentliche Veränderungen?

Hartwich: Da gab es einiges. Am Anfang meiner Zeit bei Danone stand ein großes Strategieprojekt. Es ging um, die Wachstumsbringer der Zukunft. Das Ergebnis war die Unternehmensstrategie für Danone Deutschland. Wir müssen ein Arbeitsumfeld schaffen, um die Ziele erreichbar zu machen. Wir sprechen vom Ziel der "Cultural Transformation". Für viele Menschen ist das abstrakt. Deshalb war es eine HR-Aufgabe zu begeistern und zu motivieren, damit die Veränderung möglich wird.

LZ: Wie macht man so etwas?

Hartwich: Wir begleiten den Transformationsprozess seit vergangenem Jahr über das Danone-Leadership-College, mit dem Ziel, alle Mitarbeiter zu aktivieren. Was bedeutet das Streben nach neuen Wachstumsfeldern für das Individuum? Wir haben es geschafft, von den Abpackern bis zum Brandmanager alle mitzunehmen. Daraus sind verschiedene strategische Ströme entstanden. Aus HR-Sicht ist das ein sehr gutes Resultat.

LZ: Wie lief das praktisch ab?

Hartwich: Dreimal im Jahr kommen alle 160 Manager zusammen und arbeiten zwei Tage gezielt an der Zukunft des Unternehmens. Das gleiche machen wir an unseren Produktionsstandorten. Dazu haben wir die Bänder angehalten. Das ist ein starkes Signal. Daraus ist eine sehr positive Bewegung geworden. 

LZ: Wie zeigen sich die französischen Wurzeln von Danone?

Hartwich: Danone ist eine gute Mischung aus allen Ländern, wo wir vertreten sind. Natürlich bringen einzelne Kollegen ihre nationale Kultur mit. Bei den Franzosen kann es sein, dass sie ein anderes Verständnis von Pünktlichkeit haben als wir Deutschen.

LZ: Das sind die Menschen. Wo zeigt sich die Kultur?

Hartwich: Danone ist ein eher offenes, diskussionsfreudiges Unternehmen, das viel Unternehmertum zulässt. Wir haben eine hohe Fehlertoleranz. Das ist wichtig in einer Branche, die fundamental auf Innovation angewiesen ist. Typisch französisch ist auch unsere Netzwerkkultur.

LZ: Wird der internationale Austausch gefordert?

Hartwich: Deutschland ist im Konzern ein Talent-Exporteur. Für eine echte Top-Karriere wird vorausgesetzt, dass jemand in verschiedenen Ländern und Märkten gearbeitet hat. Das heißt aber nicht, dass man nicht zu Danone kommen kann, wenn man das nicht möchte. Aber man muss realistisch die Karriereziele hinterfragen.

LZ: Suchen Sie permanent Nachwuchs?

Hartwich: Wir haben ganz klar einen Sog und sicher keinen Beförderungsstau. Es gibt international immer mehr Jobs, für die in Deutschland angefragt wird, als wir dann besetzen können. Das führt dazu, dass wir extern regelmäßig suchen.

LZ: Zeigt sich der Kulturwandel in der Personalstrategie?

Hartwich: In den Jahren gigantischen Wachstums waren wir extrem jung. Wir haben vornehmlich Hochschulabsolventen eingestellt, die sich schnell entwickelt haben und die oft in den internationalen Orbit gewechselt sind. Das hat sehr steile Karrieren mit sich gebracht.

LZ: ?

Hartwich: Wir werden immer diverser. Wir müssen uns verändern. Auch die Konsumenten sind nicht alle Anfang 20. Man muss verstehen wie eine Zielgruppe 40+, 50+ und so weiter tickt. Wir schauen auch nach Senior-Professionals. Wobei wir aber dennoch unsere Kultur bewahren wollen.

LZ: Sie haben kürzlich Ihr Employer Branding umgestellt.

Hartwich: Die urspüngliche Kampagne hieß "Trau Dich". Sie war stark auf junge Leute ausgerichtet. Jetzt möchten wir Leute ansprechen, die sich schon mehrfach im Leben getraut haben. Ein zentrales Statement lautet: "Danone ist mehr als nur Karriere." Wir sind stärker auf der Suche nach Menschen, die die Zufriedenheit mit ihrer Arbeit vielschichtiger definieren. Menschen, denen es wichtig ist Verantwortung zu übernehmen und die bereit sind, sich in eine Kultur einzufügen.

LZ: Welcher Prozess ist dem voraus gegangen?

Hartwich: Das Erste war, klarzustellen, was Danone im Kern ausmacht. Wir haben viele Gespräche geführt und festgestellt, dass die Verbindung von Lokalem und Internationalem entscheidend ist. Wir sind stolz auf das, was wir tun. Dazu gehört die Nähe zum Produkt, zur Milch. Und wir sind unkonventionell.

LZ: Welche Schlüsse haben Sie daraus gezogen?

Hartwich: Wir haben einen Auftritt konzipiert, mit leuchtenden Farben und plastischen Darstellungen aus Milch. Das polarisiert, weil nicht nur die Menschen den HR-Auftritt prägen. Aber so sind wir nicht austauschbar. Die Zielgruppe ist breiter.

LZ: Was mussten Sie ändern?

Hartwich: Es reicht nicht mehr, auf Hochschulmessen dabei zu sein. Wir sprechen verstärkt potenzielle Mitarbeiter aktiv an.

LZ: Wie machen Sie das?

Hartwich: Wir nutzen intensiv Social Media. Wir suchen nach Communities, die für uns interessant sein können. Wir machen Menschen auf uns aufmerksam, auch wenn wir gerade keine Stelle ausschreiben. Digital und auf Veranstaltungen.

LZ: Wie stellen Sie Manager ein, die in einer anderen Kultur geprägt wurden?

Hartwich: Wir nehmen uns viel Zeit. Jede Position wird von unserem Geschäftsführer angeschaut. Es gibt mindestens drei Interviews. Wir, aber auch der Kandidat, brauchen eine gute Grundlage für die Entscheidung. Denn es hat eine andere Dimension, wenn man etliche Jahre in einem anderen Unternehmen war und einen Umzug mit der Familie in Erwägung zieht, als wenn man gerade ins Berufsleben startet.

LZ: Welche Herausforderungen kommen noch auf Sie zu?

Hartwich: Künftig müssen wir stärker auf die Bedürfnisse von Mitarbeitern in verschiedenen Lebensphasen achten. Dazu gehört die Vereinbarkeit von Familie und Beruf auch in verantwortungsvollen Positionen. Altersteilzeit ist ebenso ein Thema. Wir wollen uns nicht nur auf die vermeintlich unkomplizierte Lebensphase zwischen 20 und Mitte 30 ausrichten. Wir befassen uns verstärkt mit Mitarbeiterbindung und werden in Kürze ein neues Konzept vorstellen.

LZ: Ist das die größte Aufgabe?

Hartwich: Eine große Aufgabe sehe ich in der Organisationsform. Wir – und viele andere – leben noch in Strukturen von vor 100 Jahren. Wir sind klassisch funktional ausgerichtet. Wir müssen flexibler werden. Man muss zu neuen Fragen sehr schnell ein neues Team zusammenstellen. Dieses Team wird sich vielleicht schon Monate später neu zusammensetzen. Dies organisatorisch abzubilden, ist nicht einfach. Wir wissen, dass Menschen Strukturen brauchen.

LZ: Wie ist es umsetzbar?

Hartwich: Ein sehr gutes Beispiel gibt es gerade in Spanien: Dort ist es in zwei verschiedenen Teams gelungen, Marketing, Vertrieb, Trademarketing, Supply-Chain und Logistik zusammenzuführen. Mit einer klaren hierarchischen Zuordnung innerhalb dieses neuen Teams – und nicht in den jeweils anderen Abteilungen. Aufgabe war es, die Marktbearbeitung zu beschleunigen. Die Ergebnisse sind sehr beeindruckend. Wir arbeiten nun daran, das für uns in einem Projekt zu adaptieren.

LZ: Machen Sie das oder die Business-Verantwortlichen?

Hartwich: Das ist eine gemeinschaftliche Aufgabe. Die Rolle von HR ist es, die Fragen zu stellen und Ideen zu entwickeln. Dann muss man gemeinsam gestalten. Während ein Marketing- oder Sales-Direktor eher ein Interesse daran hat, dass die Struktur bleibt wie sie ist, haben wir Personaler erstmal keine Eigeninteressen bei solchen Fragen. Wir müssen die Vorteile von Veränderung aufzeigen und die anderen begeistern.

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