Mars "Wir sind frei von Statussymbolen"

von Redaktion LZ
Freitag, 02. Juli 2010
Sigrid Lenk-Kubelka ist Leiterin Personal bei Mars
Mars
Sigrid Lenk-Kubelka ist Leiterin Personal bei Mars
LZnet. Dr. Sigrid Lenk-Kubelka hat vor knapp zwei Jahren die Personalleitung bei Mars Petcare Deutschland übernommen. Im Gespräch mit der Lebensmittel Zeitung erklärt die gelernte Chemikerin, wie sich das Unternehmen für den demografischen Wandel rüstet und welche Rolle ein aktives Talent-Management dabei spielt.
Lebensmittel Zeitung: Frau Dr. Lenk-Kubelka, im Mars-internen Sprachgebrauch heißen Mitarbeiter "Associates". Was hat es damit auf sich?

Dr. Sigrid Lenk-Kubelka: Der Begriff steht für den starken Zusammenhalt zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Mars bietet ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Freiraum, verlangt aber im Gegenzug Eigeninitiative und Verantwortungsgefühl. Dafür offerieren wir besonders attraktive Arbeitsbedingungen, bis hin zur Entlohnung.

LZ: Bezahlt Mars besonders gut?

Lenk-Kubelka: Wir bezahlen jede Position bewusst überdurchschnittlich. Die Faustregel lautet: Nur eines von vier Unternehmen liegt möglicherweise noch über unserem Entgelt.

LZ: Wie ist die Personalfunktion in der Organisation positioniert?

Lenk-Kubelka: P&O, die Abkürzung steht für People und Organisation, ist in die jeweiligen nationalen und internationalen Managementteams eingebettet. Mit dem Finanzdirektor des deutschen Tiernahrungsgeschäfts und dem Geschäftsführer bilde ich hier in Verden eine sogenannte Troika. Personal ist somit direkt in die strategische Weiterentwicklung des Geschäfts einbezogen: ein wesentlicher Unterschied zu anderen Konfigurationen, die ich kenne.

LZ: Sie sitzen recht beengt in einem Großraumbüro mit 400 Mitarbeitern.

Lenk-Kubelka: Was viel über unsere Kultur und unseren Umgang miteinander aussagt! Das Großraumbüro ist effizient und bildet die Grundlage für eine offene und kommunikative Arbeitsweise. Wir sind insgesamt sehr frei von Statussymbolen und Privilegien.

LZ: Der typische deutsche Manager hängt doch an solchen Dingen.

Lenk-Kubelka: Natürlich helfen Statussymbole dabei, sich selbst zu positionieren. Dass wir so etwas nicht haben, heißt nicht, dass wir keinen Wert auf Status legen. Bei uns bemisst er sich aber an anderen Kriterien, etwa daran, wie groß das Netzwerk des Einzelnen ist und mit wem er sich im Unternehmen austauscht. Das macht bei Mars viel mehr aus, als sich darüber abzuheben, wer wie viele Fensterachsen oder Sekretärinnen hat.

LZ: Wie beurteilen die Mitarbeiter die Arbeitssituation?

Lenk-Kubelka: Für sie hat es ebenfalls viele Vorteile, denn wir sind jederzeit für jeden ansprechbar. Wenn sie mit mir oder unserem Geschäftsführer diskutieren wollen, vereinbaren sie keinen Termin, sondern kommen einfach vorbei.

LZ: Absolventen steigen bei Mars direkt oder über ein Management-Traineeprogramm ein. Wie steht es um die Nachfrage nach den Plätzen?

Lenk-Kubelka: Die Resonanz ist zahlenmäßig und qualitativ so gut, dass wir unsere Talent-Pipeline damit auch in Zukunft gut füllen können. Momentan besetzen wir drei von vier Positionen intern. Mit anderen Worten: Unsere Nachwuchsprogramme versorgen uns mit 75 Prozent der Führungskräfte. Damit sind wir recht zufrieden.

LZ: Müssen Sie sich also um den demografischen Wandel keine Sorgen machen?

Lenk-Kubelka: Wir machen uns durchaus Gedanken über dieses Thema. Zudem arbeiten wir am Standort Viersen seit zwei Jahren an einem Pilotprojekt für ganz Europa, um uns in Personalentwicklung und -führung dafür perspektivisch zu rüsten.

LZ: Um was genau geht es in diesem Pilotprojekt?

Lenk-Kubelka: Betrachtet man die Altersprofile der Mitarbeiter vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, müssen wir mit einer Verknappung bei jungen Leuten rechnen. Zugleich brauchen wir Bedingungen, um Menschen länger im Unternehmen halten zu können. Wir kümmern uns etwa um Gesundheitsvorsorge oder um die Frage, wie Führung angesichts der sich ändernden Alterspyramide effektiv gestaltet werden kann. Außerdem geht es darum, wie wir im Rahmen unserer bestehenden Altersvorsorge – jeder Mitarbeiter hat Anspruch auf eine Firmenpension – den sich vergrößernden Zeitraum bis zur gesetzlichen Rente überbrücken können.

LZ: Können Ältere auf andere Arbeitszeitmodelle umsteigen?

Lenk-Kubelka: Genau zu solchen Fragen erarbeiten wir in unserem Pilotprojekt Konzepte. Wir fragen u.a. danach, inwiefern sich die Mitarbeit in der Produktion mit einem Teilzeitansatz verträgt.

LZ: Gibt es schon konkrete Ergebnisse?

Lenk-Kubelka: Erste Konzepte werden gerade mit den Mitarbeitern diskutiert und sukzessive umgesetzt. Besonders weit sind wir bei der Gesundheitsvorsorge: Hier bieten wir jetzt auch Ergonomietrainings, Stressprävention oder Massagen an.

LZ: Bei Mars gab es in den letzten Jahren recht häufig Umstrukturierungen und Wechsel im Managementteam. Wie wirkt sich diese Unruhe in der Personalarbeit aus?

Lenk-Kubelka: Wir haben definitiv darunter gelitten, denn einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Personalarbeit ist Langfristigkeit. Wir spüren heute noch einen Nachhang aus der Zeit der vielen Veränderungen, der uns noch ein, zwei Jahre beschäftigen wird, bis die Struktur ganz stabil aufgestellt ist.

LZ: Was meinen Sie mit Nachhang?

Lenk-Kubelka: Gewisse Fähigkeiten müssen aufgebaut und verstärkt werden – im Sinne von Führungskräfteentwicklung, auch international. Es geht zudem darum, Talent zu exportieren, wie wir das nennen. In dieser Hinsicht sind wir in Deutschland noch nicht so stark, wie wir uns das wünschen. Eine ganze Weile waren wir sogar eher darauf angewiesen, Talent zu importieren.

LZ: Warum ist dieser Export denn so wichtig?

Lenk-Kubelka: Zum einen ist es für die Mitarbeiter ein Vorteil, den internationalen Kontext unseres Unternehmens für ihre Laufbahn nutzen zu können. Zum anderen wächst durch unsere Leute, die ins Ausland gehen, das Verständnis der gesamten Company für den hiesigen Markt.

LZ: Werden Sie daran gemessen, wie viele Topleute sie in die weite Welt schicken?

Lenk-Kubelka: Nein, es gibt weder eine offizielle Kennzahl noch ein Ranking. Dennoch wird im Unternehmen durchaus registriert, wer welches Talent entwickelt hat. Diese "People Agenda" war auch in meinem früheren Job als Werksleiterin wichtig.

Sigrid Lenk-Kubelka

Sigrid Lenk-Kubelka

Sigrid Lenk-Kubelka (40) ist Diplom-Chemikerin und promovierte in Technischen Wissenschaften, bevor sie 1994 bei Mars in Österreich als Graduate Trainee in die Tiernahrungssparte einstieg. Zwei Jahre später bekam sie die Chance, eine Schichtleitung zu übernehmen und für 45 Mitarbeiter verantwortlich zu sein. Nach weiteren Stationen hatte sie 2003 ihr "Karrierewunschziel" erreicht: Sie wurde Werksleiterin. Seit 2008 ist sie Personaldirektorin in der deutschen Zentrale für das Tiernahrungsgeschäft von Mars in Verden, wo rund 400 Menschen in der Verwaltung und 450 in der Produktion tätig sind. Am selben Standort ist die europäische Zentrale angesiedelt, wo etwa 250 Personen aus 35 Nationen unter einem Dach arbeiten. Sigrid Lenk-Kubelka ist verheiratet und hat ein Kind.


LZ: Wie bereiten Sie Führungskräfte auf ihre Aufgabe vor?
Lenk-Kubelka: Wir sind der Überzeugung, dass jeder Mitarbeiter einen sehr guten Vorgesetzten verdient hat. Deshalb wird jeder, der Personalverantwortung übernimmt, über achtzehn Monate durch ein Programm begleitet, das ihm die ersten Bausteine der Mitarbeiterführung vermittelt. Je weiter man auf der Karriereleiter aufsteigt, desto internationaler werden diese Inhalte.
LZ: Im Oktober 2008 übernahm Mars Wrigley. Change-Prozesse ziehen oft Friktionen in den Unternehmen nach sich. Wie läuft die Integration?

Lenk-Kubelka: Die Wertekanons der beiden als traditionelle Familienunternehmen geführten Companys weisen viele Überschneidungen auf. Das war eine gute Ausgangsbasis. In gemeinsamen Workshops haben wir Kultur und Firmengrundsätze intensiv auf Augenhöhe diskutiert und zusammengeführt. Dieser Prozess ist weitgehend abgeschlossen. Zurzeit entwickeln wir Modelle für gemeinsame Fach- und Führungstrainings.

LZ: Sie waren Werksleiterin in Österreich, bevor Sie in den Personalbereich nach Deutschland wechselten. Ein ungewöhnlicher Karriereschritt.

Lenk-Kubelka: Ich bin technische Chemikerin und hatte 2005 mein Wunschziel erreicht: Ich war Leiterin der österreichischen Fabrik für Tiernahrung in Bruck mit 250 Kollegen. Dann kam das Angebot, in den Personalbereich zu wechseln. Als ich darüber reflektierte, merkte ich, dass ich viel dazu beitragen und viel dabei lernen kann. Was im Übrigen meiner Herangehensweise bei der Karriereentwicklung von Mitarbeitern entspricht: Über den Daumen gepeilt sollte man fünfzig Prozent mitbringen, um darauf aufzubauen. Die anderen fünfzig Prozent bestehen in der Herausforderung zu lernen.

LZ: Hatten Sie Interesse an diesem Ressort bekundet?

Lenk-Kubelka: Nicht explizit. Aber ich habe bekanntermaßen eine Leidenschaft dafür, Organisationen und Mitarbeiter erfolgreich zu machen. Das war ein wichtiger Teil meiner Rolle als Werksleiterin. Es ist das Einzige, wodurch ich langfristig auf die Zukunft eines Standorts positiv Einfluss nehmen kann.

LZ: Wenn Sie zurückblicken: Wo liegt der größte Unterschied zwischen Werks- und Personalleitung?

Lenk-Kubelka: Man sieht Erfolge bei People und Organisation erst nach drei bis fünf Jahren – in der Produktion geht das viel zügiger. Ich musste lernen, geduldiger zu werden.

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