Diversity "Alles beruht auf klaren Regeln"

von Redaktion LZ
Donnerstag, 20. August 2015
lznet/we. Über 80 Prozent der Mitarbeiter des Henkel-Konzerns arbeiten außerhalb Deutschlands, mehr als 50 Prozent in Wachstumsregionen wie Asien, Lateinamerika oder Afrika/Nahost. Das stellt neue Anforderungen an die Führungskräfte, die nicht nur internationale Geschäfte steuern müssen, sondern virtuelle Teams weltweit koordinieren. Auch das Team der Forschung und Entwicklung des Unternehmensbereichs Wasch- und Reinigungsmittel ist international und divers.




Herr Müller-Kirschbaum, wie international ist Ihr Team, mit dem Sie weltweit Forschung und Entwicklung betreiben?

In meinem Team arbeiten Mitarbeiter aus der ganzen Welt, verteilt auf alle Kontinente. Das R&D Leadership-Team umfasst zehn Kollegen aus sechs unterschiedlichen Nationen. Unsere Führungskräfte kommen aus Asien, Latein- und Nordamerika, der Region Afrika/Nahost, Russland sowie Ost- und Westeuropa.





Wie häufig treffen Sie sich?

Regelmäßiger Austausch ist gerade bei einem Team, das virtuell zusammenarbeitet, sehr wichtig. Die Kommunikation erfolgt in der Regel über digitale Tools. Einmal im Monat kommen wir in einem virtuellen Meeting zusammen, meist per Videokonferenz. Ein Drittel bis die Hälfte der Teilnehmer befindet sich in einem Konferenzraum, der Rest ist virtuell dazu geschaltet.





Ist die Technik ausgereift genug?

Ja, man hört den Teilnehmer, als würde man an einem Tisch sitzen. Dazu kommt ein gestochen scharfes HD-Bild. Doch bei aller virtuellen Zusammenarbeit ist auch der persönliche Kontakt untereinander entscheidend – vor allem um Vertrauen und ein Teamgefühl aufzubauen. Mindestens einmal im Jahr treffen wir uns deshalb physisch an einem Ort. Das ist wichtig, um in Kontakt zu bleiben und die Batterien wieder aufzuladen.





Entladen sich die Batterien durch zu viel Virtualität?

Nach einer längeren Zeit ohne direkten Austausch stelle ich durchaus eine gewisse Entladungskurve fest. Umso wichtiger sind unsere regelmäßigen internationalen Workshops.





Frau Sánchez Marín, wie unterstützt Ihr Bereich die Arbeit virtueller Teams?

Die tägliche Arbeit leisten natürlich die Führungskräfte. Sie steuern, motivieren und leiten die Teams. Als Personalabteilung unterstützen wir vor allem durch systematische Entwicklung unserer Führungsmannschaft, zum Beispiel durch Trainings oder die Möglichkeit der internationalen Jobrotation. Das Führen von virtuellen Teams stellt hohe Anforderungen. Es erfordert viel Sensibilität und Kommunikationsstärke.

Wir alle wissen, wie wichtig die Körpersprache in der zwischenmenschlichen Kommunikation ist. Die fehlt bei virtuellen Teams, und auch per Videokonferenz sieht man nur einen Ausschnitt. Das verlangt eine sehr bewusste Kommunikation und letztlich viele Fragen.





Wie muss das gelernt werden?

Wir trainieren unsere Führungskräfte durch interkulturelle Trainings oder in Hinblick auf "Unconscious Bias", also unbewusste Vorannahmen. Das Thema ist essenzieller Bestandteil unseres Diversity-Managements.

Wir haben verschiedene Instrumente entwickelt, um diesen Vorannahmen oder Vorurteilen bei Personalentscheidungen entgegenzuwirken. Als Personalverantwortliche werden wir zum Beispiel geschult, mit Bewerbern rein kompetenzbasierte und objektive Interviews zu führen.





Wie viel Einfühlungsvermögen brauchen Sie bei so vielen verschiedenen Nationalitäten?

Müller-Kirschbaum: Alles beruht auf sehr klarer Kommunikation, hoher Transparenz, klaren Regeln in der Zusammenarbeit und Einfühlungsvermögen von beiden Seiten. Um dieses Einfühlungsvermögen entwickeln zu können, ist es wichtig, die Situation in anderen Ländern erlebt zu haben. Henkel macht dies durch internationale Jobrotationen im Rahmen des Triple Two-Ansatzes möglich.





Sánchez Marín: Der Triple Two-Ansatz bedeutet, dass talentierte Mitarbeiter in ihrer Karriere mehrere Stationen durchlaufen: zwei verschiedene Länder, zwei verschiedene Funktionen und zwei Unternehmensbereiche.

Dadurch kommen die Mitarbeiter automatisch in Kontakt mit sehr vielen verschiedenen Menschen, Kulturen und Charakteren. Und das ist die beste Möglichkeit, interkulturelle Sensibilität zu entwickeln.

Wie begegnen Sie Problemen, die aufgrund unterschiedlicher kultureller Mentalitäten entstehen?

Müller-Kirschbaum: Probleme gehören zum täglichen Leben und Arbeiten. Wichtig ist es, sich der kulturellen Unterschiede bewusst zu sein. Es gibt zum Beispiel Kulturen, die Schwierigkeiten nicht direkt und offen adressieren, weil damit ein Gesichtsverlust verbunden wäre. Hier muss man lernen, zwischen den Zeilen zu lesen, aber auch durch Regeln Klarheit schaffen.

Manager haben die Aufgabe, das Soll mit dem Ist zu vergleichen. Um eine Lücke zu schließen, müssen entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Es geht dabei um die Sache und nicht um die Person. Das A und O ist gegenseitiger Respekt.





Sánchez Marín: Bewusstes Fragen ist ganz zentral. In unseren Trainings betonen wir, wie wichtig aktives Zuhören und Nachfragen sind.





Im täglichen Geschäft geht es aber doch häufig viel rauer zu. Wie vermeidet man Reibungen?

Müller-Kirschbaum: Das funktioniert vor allem über Achtsamkeit, Wertschätzung von Andersartigkeit und Transparenz. Als Vorgesetzter bin ich mir darüber bewusst, dass ich nicht mehr weiß als meine Mitarbeiter, dass sie in den Details viel tiefer drin sind als ich.

Das übergeordnete Ziel ist, dass die gesamte Führungsmannschaft auf dem gleichen Kenntnisstand ist und vor allen Dingen, die Richtung und die Ziele klar vor Augen hat. Ich kann dabei nicht davon ausgehen, dass meine Umgebung tickt wie ich, sondern vielmehr mit der Prämisse führen, dass gerade die Unterschiedlichkeit und Vielfalt die Stärke unseres Teams ausmachen.





Sánchez Marín: Das ist letztlich eine Frage der Unternehmenskultur. Und die wird bei Henkel von oben vorgelebt. Auch unser Vorstand ist international, seine Mitglieder sind viele Wochen im Jahr auf internationalen Reisen und legen in den Ländern viel Wert auf direkten Kontakt mit der Belegschaft. Sie fragen nach: Was können wir besser oder anders machen?

Die Offenheit und das Wissen um die unterschiedlichen Denkweisen übertragen sich auf alle Henkelaner. Auch die oberste Führungsriege unter der Vorstandsebene sitzt bei Henkel keineswegs nur in der Düsseldorfer Zentrale, sondern in allen Ländern der Welt. Und immerhin arbeiten allein am Standort Düsseldorf Mitarbeiter aus 70 Nationalitäten.





Wie kontrollieren Sie Erfolg?

Müller-Kirschbaum: Erfolg lässt sich nicht hineinkontrollieren. Wir verstehen das eher im englischen Wortsinn "Controllig", also der Steuerung. Es geht mir um Klarheit der Regeln. Eine der Absprachen in meinem Bereich lautet beispielsweise, dass über Qualitätsprobleme innerhalb von 24 Stunden offen informiert wird.

Es geht nicht darum, Regelverletzungen zu ahnden, sondern um ein gemeinsames Verständnis, dass es nicht sinnvoll ist, Probleme unter den Tisch zu kehren. Im Gegenteil: Nur wenn offen gesprochen wird und Erfahrungen geteilt werden, können künftige Fehler vermieden und gemeinsame Lösungen gefunden werden. Davon profitiert das gesamte Team weltweit.





Wie stellen Sie sicher, dass Ihr Team innovativ ist?

Müller-Kirschbaum: Wir haben einen bereichsübergreifenden Innovationsprozess, der sich bewährt hat. Im Bereich Laundry & Home Care erzielen wir mehr als 45 Prozent unseres Umsatzes mit Produkten, die in den letzten drei Jahren auf den Markt kamen. Dabei helfen uns die vielfältige Henkel-Kultur und der permanente Austausch. Wenn alle gleich denken, kann nichts Neues entstehen.

Nutzen Sie soziale Medien?

Sánchez Marín: Über unser Intranet bieten wir virtuelle Team Rooms, basierend auf Share-Point. Einzelne Teams bauen sich hier virtuelle Arbeitsplattformen inklusive Chat-Funktion auf. So können Themen diskutiert, Erfahrungen geteilt, interessante Dokumente hochgeladen werden. Vor allem aber kann an ein und demselben Dokument zeitgleich gearbeitet werden. Das wird sehr gut angenommen.





Müller-Kirschbaum: Hinzu kommen interne Blogs zu einzelnen Themen, wie etwa im Packaging Development. Wer Interesse hat, kann dort täglich hineinschauen und mitdiskutieren, er kann aber auch einmal wöchentlich auf ein Update zurückgreifen. Ein Kollege ordnet die Informationen und fasst sie zusammen. Dieser Informationsaustausch ist eine Grundlage für Kreativität und Innovationen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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