Top-Personaler im Gespräch "Eigene Ziele klar artikulieren"

von Redaktion LZ
Freitag, 11. Oktober 2013
Veränderungsbedarf: Kathrin Menges kritisiert das noch immer sehr traditionelle Rollenbild in Deutschland.
Henkel, Claudia Kempf
Veränderungsbedarf: Kathrin Menges kritisiert das noch immer sehr traditionelle Rollenbild in Deutschland.
 
LZnet. Kathrin Menges ist Personalchefin bei Henkel und eine der wenigen Frauen auf Vorstandsebene in einem DAX-Konzern. Wie sie HR weiter voranbringen will, schildert sie im Gespräch mit der LZ.





Frau Menges, Leadership ist eines der wichtigsten HR-Themen. Was verstehen Sie darunter?


Das ist eine der drei strategischen Prioritäten, die ich mit meinem HR-Team für die nächsten Jahre definiert habe. Es gibt bereits vielfältige Maßnahmen zur Entwicklung unserer Führungskräfte. Wir sagen ihnen ganz klar, was wir von ihnen erwarten. Dazu wurden Führungsprinzipien definiert und mit allen Mitarbeitern in Workshops geteilt. Parallel haben wir unsere Trainingsmaßnahmen global vereinheitlicht.







Wie viele Führungskräfte gibt es bei Henkel?


Insgesamt gibt es auf den Managementebenen 9.000 Mitarbeiter. Mehr als 6.000 davon haben Führungsverantwortung. Für sie gelten diese Prinzipien.







Was bedeutet das für deren Beurteilung?


Allen ist klar, dass sie auch an ihrem Führungsverhalten gemessen werden. Wir lassen nicht zu, dass sich jemand hinter tollen Geschäftsergebnissen versteckt, Führung fließt genauso in die Leistungsbewertung ein wie die "harten" Fakten.







In einer LZ-Umfrage nannten Sie als größte Herausforderung, weltweit die besten Mitarbeiter zu gewinnen. Geht es dabei vorrangig um Führungskräfte?


Der Fokus unseres globalen Konzepts liegt auf der Ebene der Führungskräfte und der Rekrutierung von Führungsnachwuchskräften. Spezialisten und fachliche Mitarbeiter suchen wir stärker lokal.





Wie viel Prozent der Führungspositionen besetzt Henkel aus eigenen Reihen?


Es gibt eine hohe Anzahl interner Stellenbesetzungen, vor allem in den weiterführenden Managementebenen. Dort sind es etwa 80 Prozent. Mit dieser Quote sind wir sehr zufrieden. Unsere Mitarbeiter übrigens auch! Punktuell rekrutieren wir auch extern, weil wir ein bestimmtes Know-how suchen, einen anderen Blickwinkel hineinbringen wollen oder wenn es mal keinen internen Kandidaten gibt.







Wie entwickeln Sie die Employer Brand in anderen Ländern und Kontinenten?


Das braucht Zeit. Zunächst muss man sich in einem Markt bekannt machen, das gelingt uns durch unsere Geschäftstätigkeit und Produkte. Zusätzlich präsentieren wir uns als Arbeitgeber mit verschiedenen Aktivitäten. Dabei gehen wir eher zielgerichtet vor, als auf breite Massenansprache zu setzen.





Seit kurzem ist Ihr Talent Management System auch Mitarbeitern zugänglich, die noch keine Managementfunktion haben. Können Sie eine erste Zwischenbilanz ziehen?


Durch den global einheitlichen Prozess, der für Manager gilt, haben wir eine weltweite Übersicht und können zum Beispiel heute schon sagen, wer in einem Land besonders gute Leistungen erbringt und für weitergehende Aufgaben geeignet erscheint. Wir haben diesen Prozess erweitert auf die Gruppe der nah davor angesiedelten Nicht-Managementmitarbeiter. In der vergangenen Runde sind so 800 Mitarbeiter für den Talentpool identifiziert worden, die jetzt in den Entwicklungsprozess einbezogen werden.





Wie viele Personen kommen dafür insgesamt in Frage?


1.000 bis 1.200 Talente halte ich für eine realistische Größenordnung.





Diversity, haben Sie mehrfach ausgeführt, fördert den wirtschaftlichen Erfolg. Wie lässt sich das belegen?


Das kann man nicht als harten Business Case betrachten. Die Vielfalt eines Teams führt am Ende zu besseren Ergebnissen, weil unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen. Wir wollen die Vielfalt und Internationalität unserer Geschäftsbereiche und Kunden in den Mitarbeiterstrukturen abbilden. Es reicht aber nicht, allein einen bunten Blumenstrauß zusammenzubinden. Wir brauchen Diversity und Inclusion.





Was meinen Sie damit?


Anders zu sein allein, ist noch kein Erfolgsfaktor. Bessere Ideen und kreativere Vorschläge kommen erst zustande, wenn man sich gegenseitig in der Unterschiedlichkeit annimmt und wertschätzt.





Wer ist für Diversity zuständig?


Ebenso wie Nachhaltigkeit ist das für uns kein Expertenthema. Das heißt, alle Mitarbeiter und Führungskräfte sind für Diversity zuständig. Zusätzlich gibt es ein globales Diversity-Management, das die Teams in den Ländern und Standorten bei der Umsetzung unterstützt.



Wo ist der Konzern bereits vielfältig genug, wo nicht?


Wir haben bereits eine gute Internationalität erreicht. Beim Thema weibliche Führungskräfte sind wir auch auf einem guten Weg. Wir haben uns vorgenommen, den derzeitigen Anteil von 31 Prozent jedes Jahr um ein bis zwei Prozentpunkte zu steigern. In den höheren Managementpositionen wollen wir aber noch etwas vielfältiger werden.





Mit welchen Konzepten stellen Sie sich auf älter werdende Belegschaften speziell in der Produktion ein?


Dieses Thema haben wir auf der Agenda. Gemeinsam mit den Werksärzten haben wir einen "Arbeitsbewältigungsindex" entwickelt. Dabei setzen sich Teams in der Produktion zusammen und analysieren ihre Belastungssituation. Daraus werden gesundheitsfördernde Maßnahmen abgeleitet – vom Beratungsgespräch bis zur Anpassung der Arbeitsorganisation. Das Ganze begann vor etwa zwei Jahren als Pilotprojekt und ist inzwischen in den Werken hier in Deutschland ausgerollt.





Als eine der wenigen Frauen in einem Dax-Vorstand stehen Sie oft im Rampenlicht. Nervt Sie das inzwischen?


Wenn man in eine solche Position kommt, steht man stärker im Rampenlicht, dessen war ich mir im Vorfeld bewusst. Das öffentliche Interesse hat mich von daher nicht überrascht. In der Tat ist das Thema Frauen in Top-Positionen gerade in Deutschland noch immer etwas prominenter als in anderen Ländern.





Muss eine Quote her, oder regeln die Unternehmen das früher oder später auch so?


Wir befürworten eine Quote nicht, sondern setzen auf die richtigen Rahmenbedingungen, damit unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen unabhängig von ihrer privaten Lebenssituation oder anderer Faktoren, die eine Karriere beeinflussen können, die gleichen Karrieremöglichkeiten haben.





Mit welchen Maßnahmen funktioniert Frauenförderung am besten?


Besonders gut funktionieren flexible Arbeitsmöglichkeiten und Kinderbetreuung. Unser Angebot reicht von flexiblen Arbeitszeiten und -orten bis zu mittlerweile drei Betriebskitas. Aber auch die zielgerichtete Planung weiblicher Karrieren ist wichtig. Deshalb versuchen wir gerade unsere jungen Mitarbeiterinnen schon zu einem frühen Zeitpunkt in internationale Aufgaben zu versetzen. Für uns als Unternehmen ist internationale Erfahrung wichtig. Aber je später im Leben sie gesammelt wird, desto schwieriger lässt sie sich mit der Familienplanung in Einklang bringen.





Woran hapert es noch?


Was ich mir – zumindest hier in Deutschland – wünsche, ist eine Veränderung des manchmal noch recht traditionellen Rollenbilds. Ich höre von Frauen immer noch, dass ihnen ein schlechtes Gewissen eingeredet wird, egal für welches Lebens- oder Karrieremodell sie sich entscheiden. Das sind Fragen, die Männern nie gestellt werden, und die in anderen Ländern nie gestellt werden.





Wie sollten sich ambitionierte Frauen auf dem Weg nach oben verhalten?


Ich glaube nicht, dass sich Frauen ganz anders verhalten sollten als Männer. Man sollte sich für eine Aufgabe entscheiden, die man mit Freude und Leidenschaft ausüben möchte, braucht eine hohe Leistungsorientierung, viel Flexibilität und darf nicht zu eingefahren sein. Karrieren werden häufig auch durch unvorhersehbare Veränderungen vorangetrieben.





Trauen sich Frauen genug zu?


Frauen sind häufig recht selbstkritisch unterwegs. Sie sollten sagen, was sie möchten und sich etwas zutrauen. Also nicht warten, bis der Chef erahnt, was man erreichen will, sondern klar aussprechen, welche Ziele man hat.





Was sollte man vermeiden?


Man sollte nie irgendetwas kopieren, von dem man glaubt, das wäre ein Erfolgsrezept. Authentisch sein, transparent sein, klar kommunizieren: Das sind die wichtigen Punkte.

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