Führungskonzepte Eigene Strategien infrage stellen

von Silke Biester
Freitag, 27. November 2015
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Disruptive Veränderungen im Unternehmensumfeld erfordern neue Führungskonzepte. Welche Eigenschaften ein Top-Manager braucht, erläuterte Prof. Joaquin Uribarri beim Business Breakfast der Internationalen IE Business School in Frankfurt.

Die Management-Realität hat sich im 21. Jahrhundert grundlegend gewandelt. Dementsprechend müssen Top-Manager heute andere Fähigkeiten mitbringen als noch vor einigen Jahren. Vor der Jahrtausendwende war die Welt der Unternehmensführung noch klar strukturiert: strenge Hierarchien, eindeutige Rollen- und Aufgabenverteilung, ein vergleichsweise stabiles Marktumfeld.

"Veränderungen konnte man damals auf sich zukommen sehen und sich darauf einstellen", beschreibt der Management-Professor Joaquin Uribarri, der als CEO den Bereich Executive Education der IE Business School leitet, rückblickend. Zu jener Zeit habe es in der Regel eine Strategie gegeben, deren Durchsetzung die Aufgabe der Führungsriege war.

Leadership bedeutete Top-Down-Anweisungen. Erfolge wurden als Leistung eines einzelnen Top-Verantwortlichen gewertet. Insbesondere in erfolgreichen Unternehmen seien Neuerungen nur langsam vonstatten gegangen, ganz nach dem Motto: Warum sollte man eine gute Strategie verändern?

"Heute müssen Manager mit disruptiven Veränderungen umgehen können", stellt Uribarri klar. Das erhöht den Anpassungsdruck der Organisationen um ein Vielfaches. Durch begrenzte Ressourcen, fixe Termine, immer schnelleren Wandel und schärferen Wettbewerb sei die Aufgabe mit der eines Jongleurs vergleichbar, der immer mehr Bälle in der Luft halten muss.

Digitalisierung verändert die Märkte

Zudem verändern "Category Killers" die Märkte in kürzester Zeit. Gründe dafür sind die Globalisierung und Digitalisierung, die alle Lebens- und Arbeitsbereiche durchdringen. Langfristige Strategien seien nicht unbedingt die richtige Antwort, wenn sich das Umfeld wiederholt auf unvorhersehbare Weise ändert.

Stattdessen sei für eine erfolgversprechende Unternehmensführung in Zukunft vor allem Flexibilität vonnöten, erklärt der Spanier. Beispielsweise sollte das Management eines Unternehmens regelmäßig infrage stellen, was das Kerngeschäft des Unternehmens ist, anstatt das Herzstück traditionell am Ursprung festzumachen. "Das Core Business sollte dort sein, wo das Geld heute und in Zukunft verdient wird", sagt er.

In der aktuellen Management-Realität gebe es weniger Regeln und Modelle. "Nichts ist von Dauer, alles wird in Frage gestellt." Häufig seien Manager heute damit konfrontiert, schnelle Entscheidungen treffen zu müssen, ohne die Situation wirklich einschätzen zu können.

Stehen ihnen dann aber im Nachhinein massenhaft Daten aus dem Internet oder von Marktstudien zur Verfügung, möchten sie manches wieder rückgängig machen. "Information tötet die Intuition", beschreibt der Business-Professor ein aktuelles Dilemma, das zudem zu Frustration und Nicht-Entscheiden führt. Unsicherheit und Orientierungslosigkeit bei den Top-Leuten könne die Folge sein.

Führung kann nicht mehr alles im Griff haben

Als hilfreich empfiehlt Uribarri das sogenannte Szenarioplanning. Es ermögliche eine Vorstellung, was schlimmsten- oder bestenfalls auf das Management zukommt. Um die aktuellen Aufgaben anzugehen, seien zudem Typen auf der Top-Ebene gefragt, die mit der Unklarheit klarkommen. Es sollten Menschen sein, die sich davon verabschiedet haben, "alles im Griff zu haben".

Das sei durch die steigende Komplexität schlicht nicht mehr möglich. "Auch Hierarchien sind nicht mehr wichtig", ist er überzeugt. Im Gegenteil sei es notwendig, dass Ideen und Innovationen von unterschiedlichsten Bereichen heraus angestoßen werden können.

Insbesondere für Top-Manager werde es immer bedeutender, dass sie sich immer wieder auf Veränderungen einlassen können. "Sie müssen sie nicht nur hinnehmen, sondern sich damit wohlfühlen", benennt er eine ganz persönliche Eigenschaft.

Für die Auswahl geeigneter Kandidaten für Senior-Positionen rät Uribarri, weniger auf deren Umsetzungskompetenz zu achten, sondern mehr auf ihre Offenheit, Neugierde und Flexibilität. Wichtig sei eine positive Grundhaltung und Ausstrahlung. Schließlich sollen sie nicht mehr anweisen oder delegieren, sondern vielmehr ihre Mannschaft motivieren und die Teammitglieder fördern.

"Die Fähigkeit, klar zu denken und fundierte Entscheidungen voran zu treiben, indem die Mitarbeiter zu ihrer vollen Leistungsbereitschaft motiviert werden, sind kritische Erfolgsfaktoren", stellt Uribarri klar. Anders als in der Vergangenheit gelte es heute, Erfolge als Leistung des gesamten Teams zu verstehen – und nicht nur als die eigene.

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