Interview "Intensiver mit Führung auseinandersetzen"

von Redaktion LZ
Freitag, 08. Mai 2015
Will die Dialogkultur mit den Mitarbeitern stärken: Bettina Henning, Personaldirektorin bei Rotkäppchen-Mumm
Rotkäppchen-Mumm
Will die Dialogkultur mit den Mitarbeitern stärken: Bettina Henning, Personaldirektorin bei Rotkäppchen-Mumm
LZnet/Silke Biester. Die Führung der Rotkäppchen-Mumm Sektkellereien hat langfristige Ziele formuliert. Personaldirektorin Bettina Henning transferiert die Strategie in HR-Projekte. Das mittelständische Unternehmen setzt systematisch auf Führungsinstrumente und Personalentwicklung.




Frau Henning, Rotkäppchen-Mumm verfolgt mit der Strategie 2025 langfristige Ziele. Worum geht es dabei im Kern?

Mit dem Generationswechsel an der Spitze hat sich die Geschäftsführung neu formiert und die konzeptionell strategische Ausrichtung für das Unternehmen klar definiert: die Vision 2025. Sie besagt, dass wir uns langfristig als ein innovatives Familienunternehmen mit nationalen und internationalen Marken verstehen. 2025 wollen wir das führende, international agierende Sektunternehmen mit signifikanten Positionen im deutschen Wein- und Spirituosenmarkt sein.



Wie wirkt sich das auf Ihren Verantwortungsbereich aus?

Insgesamt haben wir elf strategische Initiativen entwickelt und Projektgruppen dazu gebildet. Eines der Themen heißt Führung und Management. Das Projekt betreue ich als "Pilotin". Aber auch in anderen Bereichen wie beispielsweise Internationalisierung sowie Innovations- und Dialogkultur ist HR natürlich involviert.



Bitte beschreiben Sie die praktische Umsetzung.

Die Ziele tragen wir seit Anfang 2014 in die Organisation, um das Commitment aller Mitarbeiter zu bekommen. Wir haben von Anfang an die Standortbetriebsräte einbezogen und Belegschaftsversammlungen durchgeführt, um mit den Mitarbeitern in Dialog zu treten. Wir wollten eine Aufbruchstimmung erzeugen. Und das ist uns auch gut gelungen. Die Kollegen an den vier Standorten sind bereichsübergreifend in die Entwicklung der Projekte einbezogen. Sie arbeiten aktiv daran mit, die Vision umzusetzen.



Was tun Sie im Projekt Führung und Management?

Es geht unter anderem um ein einheitliches Personalentwicklungskonzept. Wir wollen gezielt Nachwuchsführungskräfte identifizieren und qualifizieren. Um die richtigen Personen in Führungspositionen zu bringen, setzen wir ein Performance-Management auf. Eine derart strukturierte Herangehensweise ist für ein mittelständisches Unternehmen sicherlich beispielhaft.



Wann rechnen Sie mit ersten Ergebnissen?

Jetzt, mit dem Start ins Geschäftsjahr 2015/16 steht das neue Personalentwicklungskonzept. Die dabei formulierten Werte und Prinzipien waren zuvor Inhalt einer Führungskräftekonferenz und sind in einer Broschüre festgehalten. Wir wollen uns künftig noch intensiver mit Führung auseinandersetzen. Dazu gehören Methoden und Instrumente, die helfen, die Mitarbeiter noch besser voranzubringen. Diese Themen sind ebenso in unser neues Qualifizierungs- und Trainingsangebot eingeflossen wie die fachliche Weiterbildung.



Wie kommen Sie auf Führung als zentralen Ansatz?

Marken und Menschen sind die Assets unseres Unternehmens. Die erste Mitarbeiterbefragung im September 2014 mit einer Mitarbeiterbeteiligung von 75 Prozent und einer 89-prozentigen Zufriedensheitsquote zeigt die hohe Loyalität zum Unternehmen und den Produkten. Aber wir haben auch gesehen, an welchen Punkten wir arbeiten müssen. Wir hatten seit 2002 eine Reihe von Umbrüchen im Unternehmen bei kontinuierlichem Wachstum: erst die Übernahme von Mumm, dann die Integration von Geldermann und später von Eckes Spirituosen. Das hat die Organisation sehr gefordert. Die strukturierte Organisationsentwicklung kam dabei vielleicht etwas zu kurz.



Was monieren die Beschäftigten konkret?

Mitarbeiter und Führungskräfte wünschen sich, bei der Entwicklung des Unternehmens stärker eingebunden und mitgenommen zu werden. Sie fordern eine engere Kommunikation von ihren Vorgesetzten.



Welche Konsequenzen ziehen Sie daraus?

Wir haben beispielsweise die Mitarbeitergespräche, die es als Tool bereits gab, erneut unter die Lupe genommen. Denn wir wollen die Dialogkultur gezielt voranbringen.



Was war falsch an den bisherigen Gesprächen?

Wir haben Mitarbeitergespräche seit 2011 auf allen Ebenen eingeführt. Aber die erneute Diagnose nach nunmehr drei Jahren zeigt, dass wir dabei nicht konsequent genug waren. Manche Zielsetzung – etwa eine verabredete Weiterbildungsmaßnahme – ist einfach versandet. Der Fragebogen wurde abgelegt und vergessen. Deshalb haben wir die Methodik überarbeitet, den Vorgesetzten eine stärkere Hilfestellung an die Hand gegeben und Trainings durchgeführt, damit das Prozedere durchgehalten wird. Neuerdings gibt es einen festgelegten Zeitraum für die Gespräche: von Februar bis April, also vor dem neuen Geschäftsjahr.



Was verändern Sie noch?

Wir denken darüber nach, Zielvereinbarungen als Führungsinstrument stärker zu etablieren. Es geht darum, wie die Organisation effizient und in gutem Klima ein optimales Ergebnis erreicht. Wir haben ein passendes System gesucht, das zu unseren Werten passt. Wir sind kein Großkonzern, sondern ein mittelständisches Unternehmen, in dem sich Gesellschafter und Mitarbeiter persönlich kennen und gemeinsam arbeiten.



Brauchen Sie andere Instrumente als ein Konzern?

Nicht wirklich. Aber in einer kleineren Organisation wird manchmal infrage gestellt, ob man ein systematisches Vorgehen wirklich braucht – man kennt sich ja schließlich.



Warum wollen Sie die Kommunikation formalisieren?

Ein formalisiertes Mitarbeitergespräch ist fokussierter. Es wird dadurch einfacher, tatsächlich auf die Aufgaben des Mitarbeiters einzugehen. In einem solchen Feedback-Gespräch wird viel klarer, ob man sich auch verstanden hat. Die Anforderungen werden deutlicher ausgesprochen als im täglichen Miteinander. Langfristig lässt sich zudem nachvollziehen, wie sich die Tätigkeit über die Jahre verändert hat und welche Entwicklung ein Mitarbeiter erreicht hat. Denn es gibt eine Dokumentation.



Hilft das beim Recruiting?

Ja, denn viele junge Bewerber fragen gezielt nach solchen Instrumenten, weil sie die Karriere des Einzelnen stützen. Es gibt auf allen Seiten klarere Vorstellungen, wie sich ein Talent weiter entwickeln kann. Deshalb sorgt ein Personalentwicklungskonzept mit entsprechendem Trainingsangebot zugleich für eine gewisse Erwartungshaltung.



Wer entscheidet, welche Talente gefördert werden?

Über Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen hinaus identifizieren wir die Potenzialkandidaten bei einem HR-Day. Die direkten Vorgesetzten und Führungskräfte der Schnittstellen, die ebenfalls auf diese Mitarbeiter treffen, schätzen die Leistung und das Potenzial ein.



Können Sie jungen Talenten denn wirklich eine Karriere bieten?

In einem mittelständischen Unternehmen sind die Wege nach oben begrenzt. Es gibt flache Hierarchien und die Positionen sind besetzt. Aber nicht zuletzt durch die Demografie des Unternehmens werden in Zukunft interessante Positionen frei. Außerdem gibt es in wachsenden Unternehmen immer Bewegung. Wir schauen künftig gezielt nach innen, um den Mitarbeitern mit Potenzial ein Fortkommen anbieten zu können. Es ist unser Ziel, mehr Mitarbeiter aus den eigenen Reihen in Führungspositionen zu heben.



Welche Konsequenzen hat die angestrebte Internationalisierung auf Ihre Personalstrategie?

Wir haben ein kleines Team aufgebaut, das die Internationalisierung vorantreiben wird. Darüber hinaus wird das Thema langfristig in weitere Unternehmensbereiche hineinwirken. Als ersten Schritt bieten wir verstärkt Sprachkurse an. Denn sowohl in der Logistik als auch in der Administration oder im Controlling werden die Mitarbeiter künftig mit Partnern aus anderen Ländern zu tun haben.



Welche Rolle spielt der Standort für das Recruiting?

Das ist ein wichtiges Thema. Eine Konsequenz für uns ist es, dass wir den internationalen Bereich in Eltville angesiedelt haben. Für das Marketing trifft das schon lange zu. Die Nähe zu Frankfurt wirkt für viele anziehender als die schöne Landschaft an anderen Standorten. In Zukunft werden auch drei unserer Geschäftsführer hier ihr Büro haben. Aber dennoch liegen die Wurzeln und das Epizentrum des Unternehmens bei Rotkäppchen in Freyburg an der Unstrut. Und in vielen Positionen sind die Aufgaben standortübergreifend organisiert. Die Führungskräfte sind regelmäßig an allen Standorten präsent, und Mobilität ist für sie Normalität.

Bettina Henning ist seit 2008 Personaldirektorin der Rotkäppchen-Mumm Sektkellereien. Zuvor war sie als Leiterin HR international der Eckes und Stock GmbH für die Länder Deutschland, Österreich, Tschechien und Italien zuständig. Henning ist zudem Vorsitzende des Arbeitgeberverbands Nahrung und Genuss Thüringen.



 

 

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