"Bei uns ist kein Platz für Egomanen"

von Redaktion LZ
Donnerstag, 22. August 2013
„Familienunternehmen mit spannenden Jobperspektiven“: Ralf Blomeier will das Employer Branding verstärken.
Dr. Oetker
„Familienunternehmen mit spannenden Jobperspektiven“: Ralf Blomeier will das Employer Branding verstärken.
LZnet. Die Oetker-Gruppe möchte sich für Hochschulabsolventen attraktiver aufstellen. Dazu will der Konzern mit seinen etwa 400 Einzelgesellschaften künftig auch unternehmensübergreifende Karrierechancen anbieten. Ralf Blomeier, Geschäftsführer Personal der Dr. Oetker GmbH, schildert die Details.


Herr Blomeier, ist der Fachkräftemangel bei Ihnen schon angekommen?

Wir nehmen das Thema sehr ernst. Für Vertrieb und Marketing bekommen wir als bekannter Markenartikelhersteller genügend Kandidaten. Engpässe spüren wir aber bereits bei Ingenieuren und im IT-Bereich. Deshalb verstärken wir unser Employer Branding. Wir wollen als Familienunternehmen mit interessanten Jobperspektiven stärker wahrgenommen werden.

Wollen Sie gruppenweite Karrierechancen offerieren? Zurzeit agieren die Oetker-Gesellschaften ja unabhängig voneinander.

Diese Frage ist bei uns gerade brandaktuell. Als Oetker-Gruppe könnten wir uns für Absolventen noch attraktiver aufstellen. Beim "Karrieretag Familienunternehmen" im Juni sind wir zum ersten Mal in dieser Form aufgetreten. Weitere ähnlich ausgerichtete Maßnahmen wird die Oetker-Gruppe zukünftig durchführen.

Was muss sich dafür strukturell verändern?

Die Oetker-Gruppe ist in sechs Geschäftsbereichen tätig und besteht aus rund 400 autarken, dezentral gesteuerten Firmen verschiedenster Branchen. Das ist Grundlage unseres Unternehmenserfolgs, bedeutet jedoch einen engen, kontinuierlichen und offenen Informationsaustausch untereinander, den wir aktiv noch weiter ausbauen werden. Deshalb treiben wir die Kooperation besonders im Personalbereich voran.

Findet ein Austausch bereits statt?

Ja. Jedoch besteht da noch Potenzial. Intern schreiben wir bestimmte Positionen jetzt gruppenweit aus. In diesem Jahr werden wir die internationale Karriere-Website von Dr. Oetker relaunchen, und auch dort auf die übergreifenden Chancen innerhalb der gesamten Oetker-Gruppe hinweisen.

Wie werden bei Dr. Oetker Nachwuchsführungskräfte entwickelt?

Dr. Oetker hat weltweit 10.000 Mitarbeiter, davon sind ungefähr 350 sogenannte Schlüsselpositionen. Mitarbeiter, die später eine solche Führungsrolle einnehmen sollen, bilden wir bewusst intern aus.

Ab welcher Hierarchiestufe sprechen Sie von Schlüsselpositionen?

Das beginnt mit der Abteilungsleitung. Danach kommen Hauptabteilungsleiter und die Geschäftsführung.

Wie viele davon sind mit Frauen besetzt?

24 Prozent. Verglichen mit den DAX-30-Unternehmen sind wir damit gut – aber natürlich nicht gut genug. So ist etwa noch keine unserer sechs Geschäftsführungspositionen weiblich besetzt. In unseren Landesgesellschaften sind aktuell zwei Kolleginnen in der Geschäftsführung. Das ist noch ausbaufähig, und das Bild wird sich in der Zukunft ändern.

Welche Maßnahmen ergreifen Sie?

Wir setzen bei der Mitarbeiterentwicklung an. Das beginnt beim Traineeprogramm für Hochschulabsolventen, wo mittlerweile 50 Prozent Frauen einsteigen. Damit verbinden wir die Hoffnung, auch in den oberen Positionen in den nächsten fünf bis zehn Jahren einen wesentlich höheren Frauenanteil zu erreichen. In die 18-monatige Traineeausbildung investieren wir viel: Jede Stelle kostet etwa 100.000 Euro. Insofern ist uns Mitarbeiterentwicklung extrem wichtig.

Wie geht die Karriereentwicklung weiter?

Wir erwarten von Menschen in Schlüsselpositionen, dass sie im Ausland waren – mindestens in einem Land. Außerdem müssen sie mindestens zwei Unternehmensressorts und Sortimentsbereiche kennen. Wir begleiten und fördern die Mitarbeiter auf ihrem Karriereweg mit unserem Programm "Fit for Future", das weltweit implementiert ist.

Was beinhaltet das Programm?

Nach der Traineezeit sammeln die Nachwuchsmanager in den Fachabteilungen erste Erfahrungen. Je nach Potenzial ist nach ein paar Jahren der nächste Schritt das "Talent Development Program", in dem wir Nachfolger für Abteilungsleiter ausbilden. Darauf aufbauend folgt später das "Management Development Program" für zukünftige Hauptabteilungsleiter und Geschäftsführer.

Wie wählen Sie die Teilnehmer aus?

Etwa zwanzig bis dreißig Personen durchlaufen diese Weiterbildungen jährlich. Sie werden von ihren Vorgesetzten nominiert.

Möchten Chefs talentierte Mitarbeiter nicht lieber im Team behalten?

Natürlich lässt man gute Leute ungern ziehen. Doch über das Beurteilungssystem hat auch die Personalabteilung Einblick in die Entwicklung der Einzelnen. So stellen wir im Zusammenspiel mit den Vorgesetzten sicher, dass uns kein vielversprechender Kandidat entgeht. Zudem schreiben wir alle Schlüsselpositionen weltweit aus, so dass sich Mitarbeiter auch selbst ins Spiel bringen können.

Welche Eigenschaften brauchen Führungskräfte bei Dr. Oetker?

Wir haben ein Kompetenzmodell definiert, das eine Reihe von Persönlichkeitsmerkmalen umfasst. Wichtig sind Lösungs- und Ergebnisorientierung. Bei uns ist kein Platz für Egomanen. Man wächst im Team, mit seinen Mitarbeitern, denen wir Freiräume geben. Und natürlich ist bei uns gelebte Praxis, was jedem Familienunternehmen nachgesagt wird: Wir wollen nachhaltige Erfolge und setzen auf Kontinuität. Das macht unsere Unternehmenskultur aus.

Kontinuität fordert auch der Handel. Einkäufer wollen nicht ständig neue Gesichter sehen. Inwiefern ist personelle Kontinuität im Vertrieb ein Erfolgsfaktor für Dr. Oetker?

Für die Zusammenarbeit mit dem Handel ist sie sehr wichtig. Wir wollen ein berechenbarer und verlässlicher Partner sein. Dazu ist es notwendig, dass sich die handelnden Personen kennen. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit liegt bei uns bei etwa fünfzehn Jahren – und im Vertrieb eher noch darüber.

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