Führungskräfte müssen ersetzbar sein

von Christiane Düthmann
Freitag, 02. Dezember 2011
Karlsberg-Mitarbeiter sollen sich über Länder-, Sortiments- und Bereichsgrenzen hinweg entwickeln.
Karlsberg
Karlsberg-Mitarbeiter sollen sich über Länder-, Sortiments- und Bereichsgrenzen hinweg entwickeln.
Die Karlsberg-Brauerei hat eine schwierige Phase der Restrukturierung durchlaufen. Mancher Einschnitt war nötig. Umso wichtiger ist es für die Unternehmensleitung, mit der verbliebenen Mannschaft eine tragfähige Perspektive aufzubauen. Personalentwicklung und Nachfolgeplanung spielen dabei eine Schlüsselrolle.
Die richtigen Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation an der richtigen Stelle in der Braugruppe einzusetzen: Das ist für Karlsberg-Chef Christian Weber ein zentrales Anliegen in Sachen Personal. Denn er ist sicher, dass er seine strategischen Ziele nur mit einem optimalen Einsatz der Angestellten erreichen kann.

In die Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie ist bei Karlsberg auch die Personalleitung intensiv mit eingebunden. "HR sitzt mit am Tisch, wenn über die Ausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft entschieden wird", so Weber.

Laut Personalberater Dr. Josef Pschorr ist das genau der richtige Ansatz. Er kennt die Getränkeindustrie, vor allem die Bierbranche. In zahlreichen Gesprächen mit Top-Managern konnte er einen simplen Zusammenhang beobachten: Unternehmen performen umso besser, je intensiver sie ihre HR-Funktion mit in die strategischen Prozesse integrieren, statt die Personalabteilung zum Befehlsempfänger oder ausführenden Organ zu degradieren.

"Wenn der HR-Bereich als Business-Partner in die Unternehmensstrategie einbezogen ist, stehen die Betriebe durchweg erfolgreicher da", weiß der aus einer Münchner Brauerfamilie stammende Recruitingspezialist.

Augenmerk auf Nachwuchs fürs Top-Management

Dem Thema Führungskräfteentwicklung misst Karlsberg besondere Bedeutung bei. Wer bringt Top-Leistung, wer arbeitet allenfalls mittelmäßig, und wer lässt Performance vermissen? "Ein Personalentwicklungssystem muss auf diese einfachen Fragen präzise Antworten geben", gibt sich der 32-jährige Geschäftsführer im Gespräch mit der LZ pragmatisch. Zumal die Holding lediglich acht Manager umfasst, die "keine Zeit haben für langwierige Prozeduren". Gemeinsam mit Personalleiter Ralf Klaus Lorenz hat Weber ein System dazu ins Leben gerufen.

Das Ganze funktioniert nach dem "Top-down"-Prinzip. Die acht Holdingmanager bewerten die 40 obersten Führungskräfte in einer gemeinsamen Runde. "Wer von denen hat das Zeug, in den nächsten drei bis vier Jahren Geschäftsführer zu werden – und was muss dafür getan werden?"

So lautet die Gretchenfrage, die für jeden Kandidaten beantwortet werden soll. In einer zweiten Runde werden dann die gesamten 120 Führungskräfte evaluiert. "Dabei stehen zudem potenzielle Nachfolger im Fokus", erläutert Lorenz. Das heißt, es werden auch Mitarbeiter diskutiert, die noch keine Führungsverantwortung haben, aber die Fähigkeit dazu.

"Durch dieses proaktive Vorgehen identifizieren wir alle Potenzialträger und stellen sicher, dass uns keiner durch die Lappen geht." Karlsberg will 80 Prozent aller freien Stellen mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen besetzen. Nachfolgeplanung ist deshalb ein zentrales Thema.

"Unser Ziel ist es, Teams so aufzustellen, dass sich die Führungskräfte entbehrlich machen", formuliert es Weber. Doch längst nicht jeder Vorgesetzte könne eine Antwort geben auf die Frage: "Wer aus deiner Mannschaft ist in der Lage, ab morgen deinen Job zu machen?"

Jede Führungskraft soll den Personal-Bewertungsprozess auch in ihrem Verantwortungsbereich anstoßen. Mitarbeitergespräche runden das Konzept ab. "Eigentlich ist das, was wir machen, ganz simpel", fasst Weber zusammen. Gleichzeitig wird eine Datenbank mit grundsätzlichen Angaben zu jedem Mitarbeiter erarbeitet – wie er sich in seinem Job macht, welches Potenzial er hat, welche Weiterbildung er braucht.

Mitarbeiter müssen flexibel sein

Am Stammsitz des Familienunternehmens in Homburg arbeiten zurzeit 550 Menschen, in der gesamten Unternehmensgruppe sind es rund 2200. Das Durchschnittsalter der Belegschaft liegt bei 42,9 Jahren.

Tendenziell wird die Mannschaft in Zukunft eher schrumpfen als wachsen. Es sei zwar kein Personalabbau geplant, so Weber, aber eine Leistungsverdichtung. "Wir müssen von immer weniger Leuten immer mehr erwarten, ob in der Produktion, im Vertrieb oder im Marketing."

Es werde deshalb "gefordert und gefördert", dass Mitarbeiter sich über Länder-, Sortiments- und Bereichsgrenzen hinweg entwickeln. Niemand könne mehr wie in alten Zeiten davon ausgehen, seinen angestammten Arbeitsplatz in der Brauerei für alle Zeiten zu haben.

"Wer heute im Sudhaus arbeitet, muss morgen in der Filtration und übermorgen in der Abfüllung tätig sein können", skizziert der Personalleiter die Flexibilität, die er von "generalistisch einsetzbaren Beschäftigten" erwartet.

Er will in diesem Prozess vor allem die Vorteile eines flexiblen Einsatzes kommunizieren und spricht von "Erweiterung der persönlichen Kompetenz im Sinne eines Job-Enrichments". Um seine Leute darauf einzustimmen, setzt der Chef auf den direkten Draht: Alle 14 Tage lädt Weber die Beschäftigten einzelner Abteilungen zu offenen Diskussionsrunden.

Und damit sich die Wertschätzung der Mitarbeiter nicht in wohlklingenden Absichtserklärungen erschöpft, verankert Karlsberg derzeit eine neue Kennzahl: die Investitionen in die Mitarbeiter.

In diese Messgröße sollen Kosten für Personalentwicklungsmaßnahmen wie Weiterbildungen und Schulungen, eventuell aber auch Gehaltserhöhungen für außerordentliche Leistungen einfließen. Genaueres wird gerade getestet. Fest steht: Der Wert, der in diesem Jahr erstmals erhoben wird, soll dann jährlich erfasst werden – und steigen. (cd)

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