Iglo "Konsequentes Wertemanagement"

von Redaktion LZ
Freitag, 17. Januar 2014
Martina Sandrock: „Anwesenheit nicht mit Leistung gleichsetzen.“
Iglo
Martina Sandrock: „Anwesenheit nicht mit Leistung gleichsetzen.“
LZnet/Silke Biester. Profitabilität steht infolge der Übernahme durch Permira bei Iglo im Fokus. Deutschland-Chefin Martina Sandrock und HR-Manager Roland Volkers schenken der Mitarbeiterzufriedenheit verstärkt Aufmerksamkeit und sorgen so für Wachstum.




Frau Sandrock, Iglo wurde 2006 von dem Private-Equity-Unternehmen Permira übernommen. Ende 2009 sind Sie als Geschäftsführerin dazugekommen. Welche Situation haben Sie vorgefunden?

Martina Sandrock: Ich fand ein Geschäft vor, dessen Schwerpunkte sehr stark auf einer detaillierten Finanzkontrolle und der stetigen Optimierung von Prozessen lagen.

Wie hatte sich der Inhaberwechsel auf die Unternehmenskultur ausgewirkt?

Sandrock: Die Unternehmenskultur war nach dem Inhaberwechsel teilweise auf der Strecke geblieben. Die Mitarbeiter waren verunsichert. Es herrschte ein hoher Leistungsdruck mit langen Arbeitszeiten und massivem Reportingaufwand. Es blieb wenig Zeit für kreatives Nachdenken.

Wurde Personal abgebaut?

Sandrock: Nein, die Zahl der Mitarbeiter stand nicht im Fokus des neuen Inhabers. Iglo war schon vorher schlank aufgestellt.

Roland Volkers: „Das Tempo wurde als bedrohlich empfunden.“
Iglo
Herr Volkers, Sie haben den gesamten Verkaufsprozess als Personalverantwortlicher begleitet.


Roland Volkers: Das war ein sehr dynamischer, hochmotorischer Prozess. Permira hatte sich anspruchsvolle finanzielle Ziele gesetzt, einen kompromisslosen Umsetzungsplan definiert und erwartete, dass alle Mitarbeiter auf sehr hohem Leistungsniveau mitziehen.

Wo genau lag das Problem?

Volkers: Das Tempo und der hohe Grad an Veränderungen, insbesondere bei Strukturen und Prozessen, wurde als bedrohlich und belastend empfunden.

Sandrock: Mit dieser hohen Schlagzahl ist man an Grenzen gestoßen. Die kurzfristigen Profitabilitätsziele wurden erreicht, aber eher durch Kostensenkungen und weniger durch Umsatzwachstum.

Was hat sich mit Ihrem Antritt geändert? Nach wie vor ist Permira doch der Shareholder bei Iglo.

Sandrock: Mein Auftrag war es, das Unternehmen neben der Ebita-Orientierung auf Umsatzwachstum auszurichten und eine Unternehmenskultur zu schaffen, die dies ermöglicht. Meine erste Ansprache an die Mitarbeiter war: "Wir brauchen Eure volle Motivation, Euren Leistungswillen und Eure Kreativität, um die Stellung von Iglo im Markt spürbar auszubauen. Und wir wollen unsere Verbraucher, unsere Handels- und Geschäftspartner zu Verbündeten machen. Das alles erreichen wir nur zusammen und durch konsequentes Wertemanagement."

Was haben Sie getan?

Sandrock: Um bei unseren Mitarbeitern Vertrauen und ihr volles Engagement für die angestrebte neue Kultur zu gewinnen, haben wir sie sehr eng in den Planungsprozess einbezogen. Meine Kernfrage auf der ersten gemeinsamen Jahreskonferenz an alle war: "Wodurch zeichnet sich die Unternehmenskultur aus, in der Ihr gerne Eure maximale Leistung entfalten wollt? Was können wir, die Geschäftsleitung, tun, damit bei allen ein starker Winning Spirit entsteht?"

Volkers: Daraus entstanden unsere Grundsätze der Unternehmenskultur, unsere Führungsleitsätze und die "Agenda 2014", die wir inzwischen weiterentwickeln unter der "Agenda 2016".

Was steht da drin?

Sandrock: In der Agenda 2014 haben wir aufgelistet, was wir im Sinne der Schaffung einer optimalen Leistungskultur innerhalb der drei Themenblöcke Strukturen, Organisation und Prozesse, Unternehmenskultur und Führung sowie Mitarbeiterentwicklung verändern wollen.

Wie wirkt sich das auf den Einzelnen aus?

Sandrock: Wir haben das Arbeitsumfeld an die hohen Leistungsstandards angepasst. Erstens: mehr Platz und damit weniger Lärmbelästigung für jeden in den erweiterten Großraumbüros. Zweitens: das Engagement eines kulinarischen Experten, der unseren Mitarbeitern einen noch stärkeren Bezug zum Arbeitsumfeld verleiht – die Leidenschaft zum Kochen und die Vielfalt unserer Produkte. Drittens: jeden Tag freies Obst und Getränke, und finanzielle Beteiligung des Arbeitgebers an Fitness-Abos. In der Mittagszeit und ab 19 Uhr steht ein Block in jedem Kalender, damit die Mitarbeiter eine vernünftige Mittagspause einhalten und rechtzeitig nach Hause gehen können.

Sie wollen nicht, dass rund um die Uhr gearbeitet wird?

Sandrock: Nein, denn Anwesenheit ist nicht mit Leistung und Effektivität gleichzusetzen. Mein Motto ist: Wer jeden Morgen mit einem vollgeladenen Akku an die Arbeit geht, ist produktiver und kreativer als derjenige, der gestresst und unausgeruht antritt.

Und wie ging es weiter?

Sandrock: Auf Basis einer anonymen Mitarbeiterbefragung und regelmäßig stattfindender Abteilungsmeetings haben wir im Management-Board die Zielsetzungen für jeden der drei Themenblöcke definiert und entsprechende Aktivitäten entwickelt.

Können Sie einige Beispiele der Umsetzung nennen?

Sandrock: Basis für die Optimierung von Strukturen, Organisation und Prozessen war die Geschäftsplanung der nächsten Jahre. Innovationen sind der mit Abstand wichtigste Motor für unser Wachstum. Innovationsmanagement ist umso erfolgreicher, je näher Sie am Verbraucher und Handelspartner sind. Unser Reporting ist deutlich ausbalancierter: weniger finanzielle Kennzahlen, mehr Verbraucher- und Handelsdaten. Das silomäßige Arbeiten ist in abteilungsübergreifendes Arbeiten überführt. Marketing und Verkauf ziehen am gleichen Strang. Die Zusammenarbeit mit unseren Geschäftspartnern verläuft heute partnerschaftlich und auf der Basis gemeinsam erarbeiteter, professioneller Tools. Es herrscht ein Klima gegenseitiger Wertschätzung und ein hohes Maß an Disziplin in der Umsetzung.

Volkers: Zum Thema Mitarbeiterentwicklung haben wir zusätzlich zu den regelmäßigen Personalentwicklungsgesprächen auch Karrieregespräche eingeführt. Auf Basis des Mitarbeiterleistungsprofils geben wir zahlreichen Kollegen die Chance, sich in einer anderen Abteilung oder auch in unserer Zentrale in UK weiterzuentwickeln – ganz gemäß der persönlichen Wünsche, des Mitarbeiterprofils und der konkreten Möglichkeiten.

Sandrock: Um unsere Mitarbeiter zum Thema Führung zu schulen, besuchten wir im Frühjahr 2012 mit rund 150 Personen die Berliner Philharmoniker. In der Zusammenarbeit mit dem Chefdirigenten Prof. Gernot Schulz und seinem Orchester erlebten wir, wie wichtig konsequente Führung und gegenseitige Wertschätzung sind. Das hat großen Einfluss. Bei einem Orchester hört man das Ergebnis ganz unmittelbar.

Volkers: Die Profilierung als engagierter Arbeitgeber haben wir insgesamt vorangetrieben. Mit Erfolg, denn dieser Fokus findet mittlerweile im Siegel "Fair Company" Ausdruck und in der Tatsache, dass wir uns ab 2014 zu den "Besten Arbeitgebern Hamburgs" werden zählen dürfen.

Was sind die zentralen Ergebnisse der Veränderung?

Sandrock: Wir haben über die letzten Jahre wieder Umsatz- und Marktanteilswachstum erzielt – gleich im ersten Jahr waren es sogar 11 Prozent. 2012 war von den finanziellen Kennzahlen her das beste Jahr in der Iglo-Geschichte. In 2013 wurden uns von unserem Finanzinvestor signifikant höhere Investitionsmittel zuerkannt. Und die Personalfluktuation hat sich auf 2 Prozent reduziert.

Und wie steht man bei Permira zu Ihrem Ansatz?

Sandrock: Sehr positiv. Iglo Deutschland wurde mit der gelebten Kombination aus operativer Exzellenz, Disziplin und konsequentem Wertemanagement zum Vorbild für die gesamte Gruppe. Unser Programm wurde zügig und verbunden mit hohen Investitionen in ganz Europa ausgerollt.

Sie haben Fragen oder Anmerkungen zu diesem Artikel?
Schicken Sie eine Email an die Redaktion.

Hier können Sie die Nutzungsrechte an diesem Artikel erwerben.

Meistgelesen

stats