Digitalisierung bei Henkel "Manager sind der Motor des Wandels"

von Redaktion LZ
Freitag, 06. März 2015
Kulturwandel: Digitalisierung bringt mehr Transparenz und Unmittelbarkeit.
Henkel, LZ-Archiv
Kulturwandel: Digitalisierung bringt mehr Transparenz und Unmittelbarkeit.
Digitalisierung ist für Henkel ein Top-Thema – auch mit Blick auf die Personalarbeit. Denn es verändert Kultur, Führungs- und Lernkonzepte. Über die Herausforderungen berichten die HR-Manager Holger Gerdes und Katrin Springob.
Herr Gerdes, Frau Springob, an welchem Punkt im digitalen Prozess stehen Sie?

Holger Gerdes: Digitalisierung ist für uns eines der Top-Themen: Wir haben damit nicht heute angefangen und wir werden nicht morgen fertig. Das Thema ist komplex und wird uns in der Zukunft begleiten. Wir betrachten verschiedene Dimensionen: Unternehmensintern gehört etwa die digitale Infrastruktur dazu. Wir stellen uns die Frage, wie wir die gigantischen Datenmengen, die wir generieren, einfach und standardisiert für alle Bereiche nutzen können.

Katrin Springob: Eine weitere wichtige Dimension sehen wir als HR in der digitalen Kompetenz der Mitarbeiter und damit einhergehend beim Thema Kultur.

Die neuen Technologien machen die Kommunikation der Mitarbeiter unabhängiger von Arbeitsplätzen und -orten. Das verändert fundamental die Art, wie wir zusammenarbeiten und kommunizieren. Wir führen heute zum Beispiel Skype-Interviews oder arbeiten in Sharepoints parallel an Dokumenten. Das alles hat großen Einfluss auf unser Miteinander.





Henkel hat ein Digital Council gegründet. Was wollen Sie damit erreichen?

Gerdes: Wir wollen sicherstellen, dass das Thema von allen Geschäftsbereichen und Funktionen vorangetrieben und optimal für Henkel gesteuert wird. Es geht uns um mehr als Teilprozesse, Teilprojekte und Teilerfolge, es geht um eine gemeinsame Vorstellung und Ausrichtung. Das Digital Council orchestriert alle Initiativen und Projekte.



Wo ist es angesiedelt?

Holger Gerdes, Corporate Vice President Global HR Operations
Gerdes:
Das Gremium ist bereichsübergreifend organisiert und auf der Ebene direkt unter dem Vorstand angesiedelt. Der Vorstand hat das Thema nicht nur auf unsere strategische Agenda gebracht, sondern kümmert sich auch selbst intensiv darum.

Springob: Das ist auch ein Signal an alle Mitarbeiter, dem Thema über alle Bereiche hinweg eine entsprechende Bedeutung zu geben.



Was ist Ihre Rolle darin?

Gerdes: Gemeinsam mit den Kollegen der Unternehmenskommunikation und unserer IT leite ich die Arbeitsgruppe "Digital Culture, People & Capabilities". Dabei geht es darum, wie wir intern technische und kulturelle Rahmenbedingungen schaffen, die eine neue Art der Zusammenarbeit und des globalen Austausches ermöglichen und wie wir Wissen und Fähigkeiten unserer Mitarbeiter weiterentwickeln.

Katrin Springob, Head of Corporate Learning Management
Springob:
Ich kümmere mich in der Arbeitsgruppe mit um die Themen Recruitment, Leadership & Learning.



Wie sehen Sie die Rolle von HR bei der Digitalisierung?

Gerdes: HR spielt aus meiner Sicht eine ganz entscheidende Rolle. Schließlich geht es letztlich um die Frage, wie digitale Technologien genutzt werden. Dafür entwickeln wir unsere Mitarbeiter – allen voran die Führungsmannschaft – gezielt weiter, und sorgen dafür, dass wir die richtigen Talente für Henkel gewinnen. Innerhalb der HR-Organisation arbeiten wir daran, die komplexen Prozesse weiter zu standardisieren und zu vereinfachen. Hinzu kommen klassische Prozesse wie Recruiting, zum Beispiel mit Blick auf Social Media, oder Weiterbildung.



Lassen Sie uns bei letzterem einmal bleiben. Was verändert sich?

Springob: Wir stärken die Digitalkompetenz der Mitarbeiter. Jeder kann bei Henkel moderne Kollaborationstools nutzen. Manche können diese intuitiv bedienen, andere brauchen dazu Hilfestellung. Die bieten wir als klassische Trainings an, es gibt aber auch viele individuelle digitale Formen, etwa Webinare oder Social Communities, in denen die Kollegen die Tools ausprobieren und sich austauschen können. Und natürlich E-Learnings. Da geht es etwa um die Frage, wie man einen Sharepoint optimal nutzt. Bei dieser Technologie können Kollegen aus einem Projekt parallel an Dokumenten und Dateien arbeiten, Änderungen vornehmen, kommentieren oder teilen. Ein großer Teil der Kommunikation erfolgt über Online-Chats. Das wirkt sich auch auf die Kultur im Unternehmen aus.



Inwiefern?

Springob: Früher wurde oft bilateral oder per E-Mail kommuniziert. Heute können wir unsere Meinung zu einem Projekt direkt im jeweiligen Sharepoint teilen, und alle Beteiligten können es lesen und kommentieren. Informationen sind jederzeit und für jedes Projektmitglied verfügbar.

Gerdes: Durch den Wandel von der analogen zur sozialen Netzwerkkommunikation sind wir viel transparenter, schneller und unmittelbarer geworden.



Welche Rolle haben die Führungskräfte in diesem Prozess?

Springob: Sie sollen Rollenvorbilder sein. Deshalb führen wir sie in besonderem Maße an das Thema heran. Auch die Vorgesetzten brauchen Know-how über die neuen Kollaborations- und Kommunikationstools. Sie müssen mit der Transparenz und der gestiegenen Schnelligkeit umgehen können.

Gerdes: Unsere Führungskräfte sind der Motor für den digitalen Wandel. Für alle Top-Führungskräfte – damit ist hier die zweite Ebene unterhalb des Vorstands gemeint – gibt es zum Beispiel ein verpflichtendes einwöchiges Harvard-Trainingsprogramm. Eines der Module ist "Leading digital Change".

Springob: Vor kurzem haben wir eine "Digi Week" mit Führungskräften des mittleren Managements veranstaltet – ein Pilotprojekt. Begleitet von Harvard-Professor Jim Dowd konnten die Teilnehmer gemeinsam lernen und sich intensiv über Leadership-Themen austauschen – und das weltweit.



Gibt es auch Widerstände gegen die neue digitale Welt?

Springob: Natürlich weist nicht jeder die gleiche Affinität zu diesen Themen auf, und das ist auch o.k. Wir sagen nicht: "Ihr müsst jetzt alle digital arbeiten", sondern versuchen, die Menschen zu begeistern und relevante Inhalte zu übermitteln.

Gerdes: Die Entwicklung ist ja keine Bedrohung, sondern bedeutet für die allermeisten Mitarbeiter eine enorme Erleichterung ihrer täglichen Arbeit. Privat ist via Facebook und Co. jeder mit jedem vernetzt – und jetzt vernetzen sich bei uns die Kollegen. Das ist gut für das Unternehmen und den einzelnen Mitarbeiter.



Wie weit geht die Flexibilität bei Arbeitszeit und -ort?

Gerdes: Wir stehen klar zur Work-Life-Flexibility, gerade weil wir global arbeiten. Man muss virtuelle Teams in verschiedenen Zeitzonen managen. Auf dem Weg von der klassischen Präsenz- hin zur Leistungskultur mit Ergebnisorientierung sind wir schon ein gutes Stück vorangekommen.



Ist das das Aus für Hierarchien?

Gerdes: Hierarchische Strukturen geben einer Organisation Sicherheit und klare Rahmen. Das wird auch in Zukunft nicht anders sein. Die Netzwerke in Unternehmen werden allerdings stärker werden. Zukünftig werden viel mehr Entscheidungen in der Projektorganisation getroffen. Es geht darum, dass wir schneller und deutlich effizienter werden und dass die Qualität steigt. Dafür ist Digitalisierung das Mittel der Wahl.

(C. Düthmann)

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