Interview "Mitarbeiter gesund erhalten"

von Redaktion LZ
Freitag, 11. April 2014
Positive Resonanz: Matthias Denstorff freut sich über den gelungenen Start des neuen Schichtmodells.
Griesson
Positive Resonanz: Matthias Denstorff freut sich über den gelungenen Start des neuen Schichtmodells.
Griesson-de Beukelaer rechnet mit steigendem Personalbedarf. Deshalb stehen Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung bei dem Süßwarenhersteller ganz oben auf der Agenda. In Polch erprobt er seit wenigen Wochen ein neuartiges Schichtsystem, das die Belastung für die Beschäftigten reduzieren soll. Personalleiter Matthias Denstorff erläutert die Details.




Herr Denstorff, wenn man auf die Griesson-Homepage klickt, findet man dort das Management mit E-Mailadressen und Durchwahlen. Warum machen Sie das?

Wir schätzen Transparenz und gehen offen mit Informationen um. Auf unserer Homepage finden Sie beispielsweise auch Umsatzzahlen und Marktanteile. In diesem Zusammenhang haben wir uns dazu entschieden, die Kontaktdaten zu veröffentlichen.



Was kann man daraus über Ihre Unternehmenskultur ableiten?

Als mittelständisches, familiengeführtes Unternehmen aus der Eifel zählen für uns Tugenden wie Bescheidenheit und Bodenständigkeit. Wir zeichnen uns durch schlanke Strukturen und schnelle Entscheidungen aus. Wir wissen, woher wir kommen, aber wir wissen auch genau, wohin wir wollen. Und wir setzen uns durchaus sportliche Ziele.



Auch in Sachen HR?

Generell. Denn wir wollen weiter wachsen – organisch oder durch Akquisitionen im In- oder Ausland. Das bedingt weiter steigende Mitarbeiterzahlen. Insofern sind auch unsere HR-Ziele sportlich. Als ich 2000 ins Unternehmen kam, hatten wir etwa 1.200 Mitarbeiter und machten die Hälfte unseres heutigen Umsatzes. Heute sind es mehr als 2.300 Mitarbeiter, davon 1  850 in der Produktion, 450 in der Verwaltung.

Beim Recruiting ist ein gutes Arbeitgeberimage wichtig. Griesson hat im Ranking von Focus und Xing gegenüber dem Vorjahr fast 90 Plätze gutgemacht und landet in der Kategorie Lebensmittel auf Platz eins. Was haben Sie dafür getan?

Die Untersuchung analysiert Unternehmensbewertungen durch Mitarbeiter und Ehemalige. Darauf haben wir direkt gar keinen Einfluss. Grundsätzlich muss man die Beschäftigten vom Unternehmen, in dem sie tätig sind, überzeugen. Der Bereich Retention – Mitarbeiterbindung – ist für uns eine der ganz wichtigen Säulen der Personalarbeit. Auf diesem Gebiet sind wir sehr rührig und schaffen ständig neue Anreize, sowohl materielle als auch immaterielle.



Zahlen Sie über Tarif?

Überwiegend ja. Aber diese Möglichkeiten sind irgendwann ausgereizt. Zudem haben die Tariflöhne in der Ernährungsindustrie natürlich nicht die Flughöhe wie die der Chemie- oder Metallbranche. Deshalb muss man an anderer Stelle etwas anbieten, etwa im Bereich der Entgeltumwandlung oder der betrieblichen Altersversorgung.



Können Sie konkrete Beispiele nennen?

Ganz aktuell führen wir eine zusätzliche betriebliche Altersvorsorge mit einem gehaltsabhängigen Arbeitgeberzuschuss ein. Mitarbeiter, die weniger als 2.000 Euro verdienen, bekommen 40 Prozent Zuschuss zum Sparbetrag, wer mehr als 2.000 Euro verdient, erhält 20 Prozent

.



Wo drückt Sie der Schuh in Sachen Fachkräftemangel am heftigsten?

Wir haben einen permanenten Personalbedarf. Akademiker bekommen wir durchaus noch, bei Facharbeitern ist die Lage sehr viel angespannter. Und auch bei einigen Ausbildungsberufen haben wir Probleme, genügend Bewerber zu finden, etwa bei Mechanikern, Elektrikern oder Elektronikern – vor allem an unseren Standorten in Ostdeutschland. Deshalb müssen wir mehr tun als andere Unternehmen.



Worin unterscheiden Sie sich?

Mit hundert Azubis in insgesamt sieben Ausbildungsberufen bilden wir bedarfsgerecht aus. Jeder Azubi kann darauf vertrauen, dass er nach bestandener Prüfung und gutem Verhalten bei uns bleiben kann. Zusätzlich garantieren wir eine Übernahme für sechs Monate. Darüber hinaus haben wir 2013 eine betriebliche Altersversorgung für Auszubildende eingeführt – als reine Arbeitgeberleistung. Die Ansprüche daraus verfallen nicht, sofern der Betreffende ein Jahr nach der Ausbildung noch im Unternehmen tätig ist. Insofern ist auch dies ein Mittel zur Mitarbeiterbindung.



Müssen Sie Ihre Ansprüche senken, um genügend Azubis zu finden?

Ja, wir müssen Abstriche machen. Wir versuchen, als Unternehmen zu kompensieren, was der Staat mit seinem Bildungsauftrag nicht hat leisten können, indem wir zum Beispiel Nachhilfe anbieten.



Wie stellen Sie sich auf älter werdende Belegschaften ein?

Alterung ist vor allem in der Produktion ein Problem. Fest steht: Wir brauchen die Leute und wollen sie deshalb lange gesund erhalten. Wenn es geht, bis 67. Das ist die Hauptmotivation unseres Gesundheitsmanagements. Altersteilzeit wird bei uns sehr kritisch betrachtet. Können wir es uns erlauben, Mitarbeiter mit 61 nach Hause zu schicken? Nein! Vor allem nicht in Zukunft.



Besonders Schichtarbeit gilt als belastend.

Wir arbeiten überwiegend im klassischen Dreischichtbetrieb von Montag bis Freitag. Jeweils fünf Tage Früh-, Spät- und Nachtschicht: Das schlaucht und ist arbeitsmedizinisch ungünstig. Seit gut einem Jahr sind wir deshalb Mitglied in einem durch das Bundesarbeitsministerium geförderten Projekt, in dem Alternativen erarbeitet werden. Ab dem 1. März fahren wir hier am Standort Polch an einer Anlage mit hundert Personen ein Fünfschichtenmodell, das als sehr fortschrittlich gilt. Betriebsrat, Personalabteilung und Produktionsleitung sind alle sehr stolz, weil das Projekt so schnell umgesetzt werden konnte.



Was ist das Besondere an diesem Modell?

Die Anlage läuft an sieben Tagen in der Woche. Die Beteiligten absolvieren nacheinander jeweils zwei Früh-, zwei Spät- und zwei Nachtschichten. Eine Schicht dauert mit Pause acht Stunden. Nach diesen sechs Tagen hat der Mitarbeiter vier Tage am Stück frei. Die Freizeit liegt also nicht immer am Wochenende. Nach dem neuen System kommen die Mitarbeiter nur auf 31,5 Wochenstunden, während die tarifliche Wochenarbeitszeit 38 Stunden beträgt. Der monetäre Reiz liegt darin, dass es keinen Einkommensverlust gibt. Die Wochenendarbeit wird mit Zuschlägen vergütet. Zudem werden die tariflich vorgesehenen Schichtfreizeiten mit Geld ausgeglichen. Wer möchte, kann darüber hinaus während eines freien Tages Zusatzschichten übernehmen.



Ist Griesson das erste Unternehmen der Branche, das dieses Modell einsetzt?

Wir haben es zwar nicht erfunden. Aber innerhalb der Süßwarenbranche hierzulande sehe ich uns als Vorreiter.



Wie finden die Mitarbeiter das Ganze?

Wir konnten leicht Kollegen für das neue Modell gewinnen. Und nach den ersten paar Wochen im Echtbetrieb ist die Resonanz der Mitarbeiter ausgesprochen positiv. Deshalb ließe sich das Modell sicher auch auf andere Produktionsbereiche übertragen.

(C. Düthmann)

Sie haben Fragen oder Anmerkungen zu diesem Artikel?
Schicken Sie eine Email an die Redaktion.

Hier können Sie die Nutzungsrechte an diesem Artikel erwerben.

Meistgelesen

stats