Kienbaum-Jahrestagung Partner in Zeiten der Disruption

von Silke Biester
Freitag, 05. Juni 2015
Innovative Arbeitskultur: Thomas Sattelberger, Vorsitzender der HR-Alliance.
Eyecatchme/Kienbaum
Innovative Arbeitskultur: Thomas Sattelberger, Vorsitzender der HR-Alliance.
Die Digitalisierung verändert Aufgaben und Geschäftsmodelle. Sie stellt die Personalverantwortlichen vor neue Herausforderungen und birgt Chancen. Ein Bedeutungszuwachs des HR-Bereichs mit strategischem Gestaltungsspielraum ist eine Zukunftsperspektive, die bei der Kienbaum-Jahrestagung 2015 zur Diskussion stand.
Thomas Sattelberger redet gern Tacheles. "Disruptive Veränderungen bedrohen die Geschäftsmodelle zahlreicher Unternehmen. Das sorgt für einen Systemwettbewerb von Unternehmenstypen und einen grundlegenden Wandel der Arbeitswelt", sagt Deutschlands bekanntester Personaler.

Der Vorsitzende der HR-Alliance und ehemalige Personalvorstand der Telecom beschreibt als Keynote-Speaker der Kienbaum-Jahrestagung 2015 den Human-Resource-Bereich künftig als Co-Designer innovativer Arbeitskulturen.

Zentrale Fragestellungen für zukunftsfähige Organisationen müssten nicht nur lauten: "Wie mache ich Bestehendes besser", sondern vor allem "wie werde ich anders". Sattelberger stellt dabei sogar infrage, ob "für Planbarkeit ausgebildetete Manager" für den aktuellen Wandel überhaupt geeignet sind.

Auch den HR-Verantwortlichen rät er: "Schmeißt euer altes Handwerkszeug weg. Wir brauchen innovative Formen der Zusammenarbeit und Arbeitswissenschaftliche Forschung in Echtzeit."

Ohne Angst vor Kannibalisierung oder Neid im eigenen Haus, müssten Experimentierfelder mit großen Freiheiten geschaffen werden, um neue Bereiche zu entwickeln und die beschleunigte Transformation der Organisation zu ermöglichen.

Innovationsfähigkeit korreliert mit HR-Excellence

Demografischer Wandel, Digitalisierung und Diversity sind für Kienbaum-Geschäftsführer Walter Jochmann die zentralen Herausforderungen für Personalverantwortliche. Auch er prophezeit einen Bedeutungszuwachs des Bereichs, dessen Kernkompetenz die Weiterentwicklung der Mitarbeiter, Team- und Arbeitskultur sei.

"Unternehmerische Innovationstätigkeit und HR-Excellence hängen höchstsignifikant zusammen", stellt er klar. Das gleiche gelte für Unternehmensperformance und Mitarbeiterzufriedenheit. Dabei gelte es, von der Start-up-Szene zu lernen. Statt auf Struktur und Kontrolle setze man dort auf Speed und Agilität. Scheitern werde nicht abgestraft, sondern als Basis für Lernen und spätere Erfolge wertgeschätzt.

Agile HR-Arbeit: Norman Gehrke, Konzernpersonalleiter Hornbach.
Eyecatchme/Kienbaum
Als Beispiel für eine agile Organisation traditioneller Art stellte Norman Gehrke den Baumarktbetreiber Hornbach vor, bei dem er als Konzernpersonalleiter neue Spielregeln für das Performance Management durchgesetzt hat. In der Praxis treibt der Wandel bei Hornbach die Dezentralität voran. Angefangen innerhalb des HR-Bereichs soll der Ansatz auch auf andere Unternehmensteile übertragen werden.

Gehrke spricht von einer "Abkehr von der klassischen pyramidalen Struktur mit erheblichen Konsequenzen für die Führung". Beispielsweise würden nicht Aufgaben delegiert, sondern Verantwortung. Netzwerkstrukturen mit großer Flexibilität ersetzen Hierarchien.

Im Personalbereich wurde ein "HR Projekt Management Office" eingeführt, das seine Aufgaben interdisziplinär und flexibel koordiniert. Grundsätzlich stehe das Prinzip der Agilität allerdings gelegentlich den Zielen des "Lean Managements" entgegen, gibt Gehrke zu bedenken.

Deshalb gelte es, die richtige Balance beider Philosophien zu finden. Im Zweifel gelte bei Hornbach das Prinzip "GMV", nimmt der Personaler die Fachsprache seiner Profession mit einem Schmunzeln auf die Schippe: GMV steht für "gesunder Menschenverstand".

 

(sb)

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