Interview "Stärkerer Fokus auf Retention"

von Redaktion LZ
Donnerstag, 06. November 2014
Die Pipeline füllen: Das Thema Talent-Management ist Alexandra Heinrichs ein besonders wichtiges Anliegen.
Carsten Milbret
Die Pipeline füllen: Das Thema Talent-Management ist Alexandra Heinrichs ein besonders wichtiges Anliegen.
LZnet/Christiane Düthmann. Unilever dreht an etlichen Stellschrauben, um die Mitarbeiterbindung zu verstärken. Warum das angesichts des demografischen Wandels von zentraler Bedeutung ist, erläutert Top-Personalerin Alexandra Heinrichs.




Frau Heinrichs, Sie haben die ersten fünf Monate in Ihrer neuen Funktion als Vice President Human Resources bei Unilever D-A-CH hinter sich. Was sind Ihre Hauptanliegen?


Ich schaue jetzt aus der Helikopter-Perspektive auf HR und die gesamte Organisation. Was mir bereits in diesem Jahr und auch 2015 absolut am Herzen liegt, ist das Thema Talent – und zwar ganz weit gefasst. Haben wir die richtigen Leute am richtigen Platz? Sitzen geeignete Kandidaten vielleicht im Unternehmen, aber in anderen Ländern? Wie finden wir neue Talente – intern und extern? Wie machen wir diese auf uns aufmerksam? Wie führen und entwickeln wir sie? Wir haben einen großen Nachholbedarf dabei, unsere Talentpipeline immer wieder zu füllen.





Unilever hat in der Vergangenheit stark darauf gesetzt, Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu entwickeln. Wollen Sie das ändern?


Wir kommen aus einer Tradition, in der wir uns personell sehr stark intern entwickelt haben. Derzeit öffnen wir uns, aber mit Augenmaß. Wir müssen immer überlegen, was die richtige Mischung ist, um unser Business gezielt zu unterstützen.





Ihr Vorgänger hat vor knapp zwei Jahren das Talent-Management-System auf die tariflichen Mitarbeiter ausgeweitet. Was ist daraus geworden?


Die Konzernbetriebsvereinbarung dazu wurde D-A-CH-weit etabliert. Wir verwenden nun die gleichen Beurteilungsinstrumente für Management und tarifliche Mitarbeiter. Das bringt für alle Beteiligten einen wesentlichen Vorteil: Jeder Mitarbeiter bekommt Klarheit darüber, wie er gesehen wird, wo er steht und welche Kriterien ein Vorgesetzter bei einer Beurteilung ansetzt. Für jeden gibt es zweimal im Jahr ein wertschätzendes Gespräch. Zurzeit evaluieren wir die vergangenen zwei Jahre.



Haben Sie viele Führungstalente bei den tariflichen Mitarbeitern identifiziert?


Wir wollen den Weg ins Management für diejenigen breiter machen, die nicht als Trainee bei uns starten. Dabei sind uns mehrere Dinge gelungen: In den Talentforen, in denen wir Besetzungspläne für Managementstellen erstellen, bekommen jetzt auch die Mitarbeiter aus dem Tarifbereich ihre Chance. Im Marketing beispielsweise haben wir die Zahl der tariflichen Mitarbeiter, die es ins Management geschafft haben, gegenüber dem Vorjahr signifikant gesteigert. Im Verkauf wurden gerade erst zwei Beförderungen ins Management vorgenommen.





Wie reagieren die Vorgesetzten auf die Neuerung?


Das Instrument öffnet ihnen den Blick. Sie sehen: "Da sind ja noch mehr Kandidaten, die sich für eine Stelle eignen könnten." Wir machen uns insgesamt mehr Gedanken darüber, wie man Karrieren tariflicher Mitarbeiter aufbauen kann.





Was meinen Sie damit?


Ein Trainee durchläuft mindestens drei Stationen, also wird er von mindestens drei Vorgesetzten gesehen. Der Nachteil des Tarifmitarbeiters ist, dass er nur einen Vorgesetzten hat. Das haben wir zum Beispiel hier an unserem Standort in Hamburg aufgebrochen. So wechseln Kollegen im Rahmen des "High Potential Programms" bewusst den Job. Und schon vor diesem Zeitpunkt sorgen wir dafür, dass er nicht übersehen wird, indem weitere Vorgesetzte auf seine Leistung schauen.



Was geschieht mit Beschäftigten, die auf dem roten Ampelfeld landen?


Das System wird häufig nur auf drei Farben reduziert. Tatsächlich aber steckt eine komplexe Matrix dahinter, die die unterschiedliche Leistung von Mitarbeitern dahingehend erfasst, "was" und "wie" gearbeitet wurde. Wenn jemand also eine schlechte Beurteilung erhält, hat zunächst dessen Vorgesetzter eine Aufgabe. Er muss verstehen, woran das liegt und sich überlegen, wie er da wieder herauskommt. Gemeinsam mit seinem Mitarbeiter erstellt der Vorgesetzte einen "Performance Improvement Plan". Er dokumentiert, woran es im Einzelnen fehlt und was erwartet wird. Dann werden Maßnahmen und Ziele vereinbart, die regelmäßig überprüft werden.





Zur Person

Zur Person Zur Person Alexandra Heinrichs (42) begann ihre Karriere im Milkana-Werk Neu-Ulm. Die Sozialwissenschaftlerin war unter anderem als HR Director auf europäischer Ebene tätig und verantwortete als HR Director die Marketing- und Verkaufsorganisation von Unilever D-A-CH. Seit Juni 2014 ist Heinrichs Vice President HR für Unilever D-A-CH.

Was unternehmen Sie außerdem, um das vorhandene Mitarbeiterpotenzial bestmöglich auszuschöpfen?


Wir wollen einen noch stärkeren Fokus auf Retention, also Mitarbeiterbindung, legen, da externe Rekrutierung sehr ressourcen-intensiv ist. Um Kollegen mit ihrer Erfahrung, ihrem Wissen und ihrem Potenzial halten zu können und immer wieder neu fürs Unternehmen zu motivieren, müssen wir wissen, welche Wünsche sie haben und wo sie sich zukünftig in der Organisation sehen. Deshalb machen wir mit jedem einzelnen eine individuelle Standortbestimmung und eine Entwicklungsplanung. In diesen Zusammenhang gehören auch die Lebensphase, in der sich jemand befindet, und die Themen neben dem Job, die ihn beschäftigten.



Warum ist das wichtig?


Dazu kann ich aus eigener Erfahrung ein Beispiel nennen: Als ich meinen Sohn bekommen habe, war ich nicht mobil und habe das auch offen kommuniziert. Wenn man mir damals nicht die Chance geboten hätte, in Teilzeit per Jobsharing wieder einzusteigen, wäre ich heute nicht da, wo ich jetzt bin. Vor ähnlichen Entscheidungen steht eine Vielzahl von Mitarbeitern, vor allem zwischen dreißig und vierzig Jahren. Auf diese Situationen muss ein Unternehmen eine Antwort haben.





Wie verbreitet ist Job-Sharing bei Unilever?


Es gibt jetzt dreizehn dieser Job-Shares, und das auch auf Direktorenebene. Meine frühere Position habe ich ebenfalls in Job-Sharing nachbesetzt. In Hamburg haben wir dieses Jahr den Helga-Stödter-Preis dafür bekommen, dass wir für weibliche Führungskräfte innovative Arbeitszeitmodelle anbieten. Darauf sind wir stolz.





Wo bleibt die Mobilität?


Versetzungen ins Ausland muss man eventuell früher in der Karriere anstoßen, wenn es besser in die Lebensplanung passt. Wichtig ist, nicht mit vorgefertigten Plänen an das Thema heranzugehen, sondern die Talente da abzuholen, wo sie stehen.





Sie können das Unternehmen nicht komplett um die Bedürfnisse der Beschäftigten herum bauen. Wie weit geht die Flexibilität?


Für die Top 25 Prozent, die Gruppe unserer zukünftigen Business Leader, müssen wir uns solche Gedanken sehr früh machen. Denn wenn aus diesem Kreis jemand kündigen würde, weil er zum Beispiel mit seiner Familie nicht mobil ist, täte das weh. Aber auch für alle anderen Mitarbeiter ist mir eine regelmäßige Standortbestimmung wichtig. Denn ich bin der festen Überzeugung, dass sich jeder Mensch gerne entwickeln will. Und das ist eng mit dem Thema Engagement verknüpft. Wenn die Beschäftigten nicht das Gefühl haben, sich entfalten zu können, bekommen wir als Unternehmen ein Problem.





Wie schulen Sie die Führungskräfte?


Wir bieten jetzt einen Zyklus an ineinandergreifenden Maßnahmen für die komplette Laufbahn an – global für das gesamte Unternehmen. Der Chairman macht also strukturell das gleiche wie der Brandmanager – nur mit einem etwas andern Fokus. Es geht immer um Business-Verständnis, Leadership und Change Management. Man bekommt die Möglichkeit, über sein Führungsverhalten zu reflektieren, ein 360-Grad-Feedback, gegebenenfalls Coaching und aktuelle Tools.





Auf welcher Ebene setzen Sie damit an?


Das beginnt mit Programmen für diejenigen, die zukünftig Potenzialträger werden könnten. Wenn sie es dann sind, kommen sie in das darauf aufbauende Programm für High Potentials. Das Programm setzt sich auf allen Managementebenen fort und gilt sogar für die Geschäftsführung.





Wie ist Ihre Strategie für die Personalbeschaffung von außen?


Wir haben soeben erneut eine Demografieanalyse durchgeführt, um abschätzen zu können, wie sich die Belegschaft bis 2020 entwickeln wird. Dabei zeigt sich, dass Führungskräfte während der zwei großen Reorganisationen in den vergangenen Jahren zu vorsichtig rekrutiert wurden. Dadurch sind Lücken entstanden, hauptsächlich im Marketing und Verkaufsinnendienst, die sich jetzt nicht durch die Rekrutierung zusätzlicher Trainees füllen lassen. Hier müssen wir gezielt einstellen.





Was hat die Analyse außerdem ergeben?


Wenn wir in einigen Bereichen, etwa im Verkauf, nicht gegensteuern, bekommen wir ein Überalterungsproblem. Das heißt, wir müssen rechtzeitig junge Talente entwickeln, bevor demnächst große Beschäftigtengruppen in Rente gehen. Wir brauchen zudem innovative Modelle für die Weitergabe von Erfahrung und Know-how. In der Produktion sind altersgerechte Schichtmodelle gefragt. Jedes Werk betrachtet seine eigene demografische Entwicklung, um passende Lösungen zu erarbeiten.

 

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