Interview "Wir wollen Männer erreichen"

von Christiane Düthmann
Freitag, 28. August 2015
„Emotionale Bindung“: L’Oréal-Personalchef Michael Kienle sieht in Sachen Engagement vor allem die Führungskräfte in der Pflicht.
L’Oréal
„Emotionale Bindung“: L’Oréal-Personalchef Michael Kienle sieht in Sachen Engagement vor allem die Führungskräfte in der Pflicht.
Michael Kienle, Personalchef L’Oréal Deutschland, ist seit drei Monaten im Amt. Im Gespräch mit der LZ erläutert er, wie sich das Image des Beautykonzerns als Arbeitgeber weiterentwickeln soll und welche Rolle Männer dabei spielen.
Herr Kienle, was steht auf Ihrer Agenda als HR Director von L’Oréal Deutschland?

Ich habe gemeinsam mit meinem Team zwei große Schwerpunkte definiert – einen externen und einen internen. Beim ersten geht es um das Arbeitgeberimage von L’Oréal.





Das ist aber doch im Branchenvergleich sehr gut.

Wir sind in der Tat ein bekannter Arbeitgeber. In diesem Jahr haben wir es zum ersten Mal unter die Top Ten im Universum-Ranking der Young Professionals geschafft. Es geht jetzt darum, das Image zu verfeinern, das bisher stark von der Strahlkraft unserer Marken lebt.



Was haben Sie konkret vor?

L’Oréal wird mit gewissen Stereotypen in Verbindung gebracht, die ich ändern möchte. So denken viele, dass wichtige Entscheidungen zum überwiegenden Teil im internationalen Headquarter getroffen werden. Das entspricht in vielen Fällen nicht der Realität in unserem Konzern, wo es vor Ort in den Märkten eine Vielzahl an Möglichkeiten gibt, unternehmerisch zu arbeiten, Dinge zu bewegen und eigene Ideen umzusetzen. Das ist eine unserer Stärken als Arbeitgeber.



Bei welcher Zielgruppe wollen Sie diese Imagekorrektur vornehmen?

Ich möchte ganz allgemein mit diesen Vorurteilen aufräumen. Und ich möchte mich einer Zielgruppe verstärkt widmen, die wir bislang nicht eigens adressiert haben – den Männern.



Haben die den Beauty-Konzern nicht auf dem Radar?

Für Frauen sind wir sehr attraktiv. Aber in den einschlägigen Rankings für Männer landen wir nicht unter den Top 30 oder 40. Vor allem im Marketing haben wir ein Ungleichgewicht, da bewerben sich deutlich mehr Frauen. Das können wir nicht akzeptieren, denn es ist unser Ziel, auf dem deutschen Markt die besten Talente zu bekommen – Frauen und Männer.



Wie wollen Sie auf junge Männer zugehen?

Diese brauchen eine spezielle Ansprache. Einen Mann locke ich weniger mit unseren Produkten und Marken. Hier muss man eher den Business-Erfolg oder das Thema Strategie in den Vordergrund rücken. Dazu gab es zwar in der Vergangenheit bereits wirkungsvolle Aktionen, allerdings bloß vereinzelt. Jetzt ist es mein Ziel, eine Strategie zu entwickeln, die wirklich auf Männer adaptiert ist.



Wann wird sie umgesetzt?

Allerspätestens Anfang 2016.



Und der interne Fokus?

Da geht es vor allem um Engagement. Damit meine ich die emotionale Bindung ans Unternehmen. Unsere Mitarbeiter sind bereits sehr engagiert, aber wir wollen sicherstellen, dass das in Zukunft so bleibt. Entscheidend ist die Führungsqualität unserer Manager. Und wir brauchen Rahmenbedingungen, die es jedem Beschäftigten ermöglichen, mit Spaß Bestleistungen zu erbringen.

Wie messen Sie die Zufriedenheit der Belegschaft?

Wir haben dazu gerade zum zweiten Mal eine Umfrage mit dem Beratungsunternehmen Gallup durchgeführt.



Können Sie schon einen Trend ablesen?

Konkrete Zahlen kann ich noch nicht nennen, aber: Die Beteiligung an der Umfrage liegt bei 90 Prozent. Das ist ein guter Indikator für Engagement und laut Gallup ein überdurchschnittlicher Wert.



Was wollen Sie mit der Umfrage erreichen?

Wir können die Ergebnisse bis auf Teamgrößen von fünf herunterbrechen und so jeder Führungskraft anonyme, aber konkrete Informationen über die Situation in seinem Bereich an die Hand geben. Jeder Manager soll diese Ergebnisse mit seinem Team besprechen und Aktionspläne entwickeln.



Messen Sie die Führungskräfte daran?

Absolut. Das ist Teil des Systems, nach dem sich der individuelle Bonus errechnet. Allerdings werden sie nicht quantitativ an den Zahlenwerten, sondern an der Qualität der Aktionspläne gemessen. Zudem haben wir sehr viel Zeit und Ressourcen darauf verwandt, alle Führungskräfte diesbezüglich zu schulen. Es hat eine Welle an Trainings gegeben, und wir bilden nach dem Train-the-Trainer-Prinzip sogenannte Gallup-Botschafter aus. Diese schulen zurzeit die 150 bis 160 Führungskräfte im Unternehmen. Das läuft derzeit.



L’Oréal will 2015 mehr als eine Milliarde Euro im Netz verdienen. Was bedeutet Digitalisierung für Ihren Job?

HR spielt in dem Zusammenhang eine wichtige Rolle. Das betrifft sowohl die Weiterbildung im Bereich digitaler Expertise wie die Personalbeschaffung. Grundsätzlich aber ist das Thema nicht neu für uns und ich betrachte es als einen wirklichen Glücksfall, weil es unserer innovativen und unternehmerischen Kultur entspricht.



Wie schwierig gestaltet sich die Rekrutierung besonders digital affiner Mitarbeiter?

Wir haben gerade einige solcher Positionen zu besetzen und sind von der Quantität und der Qualität der Bewerbungen überrascht. Natürlich sprechen wir solche Profile auch digital an, etwa mit Direct Sourcing in Netzwerken wie Xing oder Linkedin.



Machen Sie sich Sorgen, ob Sie mittelfristig genügend derartige Profile finden?

Nein. Aber es ist wichtig – und hier schließt sich der Kreis –, allen potenziellen Kandidaten zu sagen, wieso L’Oréal ein spannender Arbeitgeber ist. Auch hier ist Digitalisierung für HR eine Chance, denn wir können die Ansprache breiter gestalten. Vor zwei Wochen etwa fand die zweite Ausgabe der virtuellen Recruiting-Messe "One Day with" statt. Auch beim Studentenwettbewerb Brandstorm wollen wir die digitale Karte stärker spielen.

 

Michael Kienle (42) stieg nach dem Studium bei L’Oréal ein. Er startete im Marketing und wandte sich dann dem Personalbereich zu. Seit Juni dieses Jahres ist er HR Director L’Oréal Deutschland.



 

(cd)

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