Bezahlung im Handel Vergütung breiter fächern

von Julia Wittenhagen
Freitag, 26. Juli 2019
Mehr Service: Wird im Supermarkt der Zukunft wichtiger. Variable Bezahlung könnte Anreize setzen.
Bert Bostelmann/bildfolio
Mehr Service: Wird im Supermarkt der Zukunft wichtiger. Variable Bezahlung könnte Anreize setzen.
Das richtige Gehalt ist angesichts leer gefegter Arbeitsmärkte wichtiger denn je für das Finden und Binden von Mitarbeitern. Nicole Fischer kennt und benennt die Herausforderungen im Handel. Sie ist Beraterin beim Vergütungsspezialisten Willis Towers Watson und zählt einige Branchengrößen zu ihren Kunden.

Schlechte Bezahlung – dieses Image heften viele Bewerber dem Handel gerne an und machen einen Bogen um die Branche. Dabei ist die Wirklichkeit für Nicole Fischer eine andere: "Wir haben es im Einzelhandel mit ganz vielen unterschiedlichen Tätigkeitsprofilen zu tun." Manche Stellen im Lager oder auf der Fläche gebe es nur im Handel, bei IT oder Einkauf sei man weniger spezialisiert und messe sich mit anderen Branchen auf dem Arbeitsmarkt. "Damit ist es im Handel sehr herausfordernd, die richtige Vergütung zu identifizieren."

Nicole Fischer, Vergütungsexpertin bei Willis Towers Watson
Willis Towers Watson
Nicole Fischer, Vergütungsexpertin bei Willis Towers Watson

Eine Besonderheit ist für sie, dass Berufseinsteiger im Lebensmitteleinzelhandel überdurchschnittlich hoch bezahlt werden. Die großen Discounter setzen die Benchmark mit 66 000 Euro Jahresgehalt für Verkaufsleiter mit abgeschlossenem Bachelorstudium plus Firmenwagen, Smartphone und Tablet. Das sei sehr viel im Vergleich zu Berufseinsteigern mit abgeschlossenem Masterstudium, die selbst in einer Beratungsgesellschaft oder im Investment Banking anfangs "nur" 40 000 bis 70 000 Euro verdienen.

Hausgemacht sei das Problem, dass auf ein hohes Einstiegsgehalt mittelfristig eine unterdurchschnittliche Gehaltsentwicklung folgt. "Einerseits machen flache Hierarchien schnelle Karrieren möglich. Viel häufiger enden sie aus dem gleichen Grund." Denn die Aufstiegschancen seien begrenzt. "Viele Karrierewünsche können nur erfüllt werden, so lange die Handelsunternehmen wachsen." Und so sehen die anfangs sehr gut Bezahlten, wie Kollegen aus anderen Branchen an ihnen vorbeiziehen.

Als Ausweg aus dem Dilemma empfiehlt Vergütungsspezialist Willis Towers Watson, Transparenz über die Bedürfnisse und die Präferenzen der Mitarbeiter herzustellen. Denn für den einen sind flexible Arbeitszeiten und -orte oder die Atmosphäre im Job ausschlaggebend, während der andere nur bleibt, wenn die absolute Lohnhöhe stimmt. Das zeigt die eigene Vergütungsstudie "Modernizing Total Rewards". Für beide Zielgruppen kann das Unternehmen etwas anbieten. "‚One size fits all‘ ist überholt", sagt Fischer.

Zweiter wichtiger Punkt sei Fairness hinsichtlich der Bezahlung und zwar intern, extern und zwischen den Geschlechtern. Laut Studie beziehen derzeit nur 46 Prozent der Unternehmen interne Gerechtigkeit bei der Bestimmung des Grundgehalts mit ein, 21 Prozent Geschlechtergerechtigkeit. "In Deutschland ist das Thema Gender Pay zwar durch das Entgelttransparenzgesetz geregelt. Dennoch stehen wir erst am Anfang", sagt Fischer. Alle Unternehmen hätten Nachholbedarf. "Wir schlagen unseren Kunden gerne vor, die Geschlechterverteilung auf unterschiedlichen Unternehmensebenen zu erheben. Häufig ist damit die Ursache für Gender Pay schnell geklärt."

Für mehr Fairness sorge vor allem Transparenz bei der Bezahlung. "Jedes Unternehmen sollte für sich die Faktoren identifizieren, die das Grundgehalt bestimmen." Diese Klarheit helfe, um Mitarbeitern Vergütungsentscheidungen plausibel zu machen.

Als externe Faktoren beeinflussen für Nicole Fischer vor allem die Digitalisierung, veränderte Unternehmensstrukturen und der War of Talents das Vergütungssystem im LEH. Auch wenn der Online-Umsatz weiterhin vergleichsweise moderat wachse, sei zu erwarten, dass sich der Supermarkt der nahen Zukunft verändert. "Man muss sehen, was das für die Besetzung einer Filiale und die Teamstruktur bedeutet."

Veränderter Mitarbeiterbedarf im Supermarkt der Zukunft

Arbeitsverringerung
- Bestellung und Regalauffüllung: Algorithmen reduzieren Prognosefehler und erleichtern die Steuerung der Lagermenge
- Regalpflege: Elektronische Preisschilder und Dynamic Pricing passen Preise automatisch an Lagermenge und Verfallsdatum an.
- Kassen: Ein einfacher Mitarbeiter kann viele Selbstbedienungskassen betreuen.
- Verwaltung: Digitalisierung und Automation vereinfachen Abläufe zwischen Kasse, Regal und Büro.
Arbeitsanstieg
- Service im Laden: Gefordert sind Einkaufsvergnügen und verstärkte Kundenorientierung statt Prozessabwicklung
- Zentral- und Filiallager: In den Filiallagern liegt ein großer Teil des Trockensortiments. Aus den Hinterräumen kann für Onlinebesteller und Selbstabholer kommissioniert werden. Vorkommissionierte Bestellungen werden hier gegebenenfalls mit spontanen Einkäufen verdichtet. Platzanspruch und Mitarbeiterzahl steigen deutlich.

Bislang bestehe die Vergütung der Mitarbeiter im Lebensmitteleinzelhandel zum größten Teil aus Grundvergütung und Nebenleistungen. "Variable Vergütung wird noch wenig offensiv als Anreizsystem genutzt. Dabei könnte guter Service als qualitatives Ziel durchaus stärker incentiviert werden", glaubt Fischer. Interne Analysen zeigen ihr, dass bei der variablen Vergütung Teamziele immer mehr in den Fokus rücken und Fähigkeiten, die in der Zukunft benötigt werden. Motto: "Was brauchen wir, und wofür sind wir bereit, zu bezahlen?" Diese Knappheitsstrategie sei die Antwort auf leer gefegte Arbeitsmärkte. "Auch den Trend zu Teamzielen sehen wir branchenübergreifend."

Nicht verkennen dürfe man dabei, dass jeder Mitarbeiter möchte, dass seine persönliche Leistung wahrgenommen und anerkannt wird. "Das kann man auffangen durch Einmalprämien. Vorab sollte das Unternehmen aber transparent machen, in welchen Fällen und auf welcher Grundlage Spot-Prämien gewährt werden. Sie sollten nicht vom Himmel fallen."

Noch nutzen weniger als die Hälfte der Organisationen Software, um die Implementierung von Grundgehalt und Short Term Incentives zu unterstützen und administrierbar zu halten, weiß Fischer. "Vieles geschieht noch auf Basis von Excel-Dateien."

Dabei sei Technologieeinsatz hilfreich, um Lösungen für alle Beschäftigten zwischen 16 und 70 Jahren zu finden. "Dies Spanne bedeutet einen großen Strauß unterschiedlicher Lebenssituationen, von denen heute erwartet wird, dass ein Arbeitgeber sie im Blick behält." Zentrale Frage: Was wünscht sich ein Mitarbeiter über die monatliche Zahlung hinaus an Benefits, die ihm das Arbeitsleben leichter machen? "Diesen Bedarf gilt es zu erheben und bei den Vergütungsinstrumenten, die man im Einsatz hat, effizient umzusetzen."

Unverzichtbar sei Erfolgsmessung im Nachgang: Erreiche ich mit meiner Klaviatur an Vergütungsinstrumenten von Grundgehalt bis Kita-Platz meine Ziele? "Ein Unternehmen sollte den Nutzen seiner Vergütungsinstrumente unbedingt messen, weil sie viel Geld kosten: Ist es auf dem Arbeitsmarkt attraktiver geworden, ist die Fluktuationsrate gesunken?" Hilfreich sei auch eine Analyse, welche Tätigkeitsprofile man in Zukunft braucht. Dabei gehe es immer um vier Blöcke: Vergütung über die monatliche Abrechnung, Benefits, Well-Being am Arbeitsplatz und Entwicklungsperspektiven im Unternehmen. Hat der Handel schon erkannt, wie bedeutsam die richtige Vergütung für Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung ist? Nicole Fischer ist optimistisch: "Ja, ich sehe das als Trend. Gerade in dieser Branche ist Client Experience ganz wichtig, und diese wird zunehmend auch nach innen gerichtet."

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