Bezahlung im Handel "Vergütungsmodelle sind altertümlich"

von Julia Wittenhagen
Freitag, 07. Juni 2019
Guido Friebel: Der Wirtschaftswissenschaftler ist an der Goethe-Universität in Frankfurt Professor für Personalwirtschaft. Beim Schuhhändler Deichmann sammelte er über viele Jahre studienbegleitend Berufserfahrung, bevor er seine Forschungskarriere begann.
Goethe-Universität
Guido Friebel: Der Wirtschaftswissenschaftler ist an der Goethe-Universität in Frankfurt Professor für Personalwirtschaft. Beim Schuhhändler Deichmann sammelte er über viele Jahre studienbegleitend Berufserfahrung, bevor er seine Forschungskarriere begann.
Feldforschung im Supermarkt oder in der Bäckerei: Das ist eine Spezialität des Wirtschaftsprofessors Guido Friebel. Er vergleicht die Wirkung neuer Maßnahmen in Testfilialen mit typischen bisherigen Ergebnissen und kann so die beste Lösung für Vergütung, Personalbindung oder Führung wissenschaftlich belegen. Den Handel schätzt der Professor, weil er die besten Leistungsdaten hat und viele Einheiten mit gleichen Techniken arbeiten.

Herr Prof. Friebel, analog zu medizinischen Studien unterteilen Sie Handelsfilialen in Behandlungs- und Kontrollgruppen, um zu vergleichen, wie etwa Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung sich auf Umsatz und andere Leistungsgrößen auswirken. Können Sie Ihr letztes Projekt einmal beschreiben?

Gern. Es handelt sich um einen großen Lebensmitteleinzelhändler, der mit einer sehr hohen Personalfluktuation zu kämpfen hatte, obwohl er zu den Marktführern gehört. Mit der Einführung eines Mitarbeiterempfehlungsprogramms haben wir die Fluktuation signifikant senken können. Wer erfolgreich Freunde und Bekannte als Kollegen warb, bekam in bestimmten Filialen einen Bonus. Es zeigte sich, dass das Programm nicht nur die Einstellungsquote verbesserte, sondern auch die Verweildauer im Unternehmen derjenigen erhöhte, die neue Mitarbeiter empfohlen hatten.

Was gewinnt ein Händler, wenn er die Fluktuation senkt?

In einem kompetitiven Umfeld braucht man Mitarbeiter, die einen guten Dienst am Kunden leisten. Qualität bedingt Training und Training setzt eine gewisse Verweildauer voraus. Liegt sie unter einem Jahr, kostet das das Unternehmen nur Geld, konservativ gerechnet einen Monatslohn pro ausscheidendem Mitarbeiter – nur für die Neubesetzung, ohne Einarbeitung. In unserem Kundenprojekt konnten zudem durch eine höhere Verweildauer der Mitarbeiter HR-Ressourcen umverteilt werden, beispielsweise vom Recruiting zum Training.

Teambonus: Motiviert alle Mitarbeiter zu mehr Umsatz
Goethe-Universität, Rewe Group
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Womit ließe sich das Arbeiten im Handel attraktiver gestalten?

Dafür kommt ein ganzer Strauß von Maßnahmen in Betracht. Geld ist der einfachste Hebel. Diesen Weg testet Lidl gerade, indem der Discounter damit wirbt, einen besonders hohen Einstiegslohn von 12,50 Euro zu zahlen. Klar ist, dass im Niedriglohnsektor jeder Euro mehr Gewicht hat. Insofern erwarte ich, dass Lidl die Fluktuation senken kann. Spannend finde ich jetzt, zu sehen, wie die anderen reagieren. Allzu große Wellen erwarte ich nicht, denn in der Branche ist bekannt, dass Lidl nicht nur mehr zahlt, sondern auch mehr verlangt.

Womit kann man außerdem die Loyalität der Mitarbeiter steigern?

Training, denn gute Leute lernen gern. Eine Unternehmenskultur, die sich auch in den Produkten zeigen kann, etwa in der Nachhaltigkeit bei Textilien oder freiwilliger Fleischkennzeichnung. Solche Maßnahmen erhöhen die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen. Und drittens darf eine moderne Führung mit neuen Leitlinien sich nicht nur auf höchster zentraler Ebene abspielen. Der direkte Leadership-Kontakt für Verkäufer im Handel ist der Marktleiter. Dort muss die Kultur gelebt werden, sonst wird man auf lange Sicht Probleme am Arbeitsmarkt bekommen.



Tut sich die Branche immer noch schwerer als andere mit guter Führung? Und wenn ja, warum?

Im Handel beobachte ich zwei vorherrschende Kulturen: Entweder das Unternehmen geht davon aus, dass Mitarbeiter nur gut arbeiten, wenn man sie überwacht und stark in Prozesse einbindet. Oder man investiert erst gar nicht in sie, weil man von einer niedrigen Verweildauer ausgeht. In beiden Fällen kommt es zu einer Self-Fulfilling-Prophecy. Es gibt natürlich Ausnahmen. Dazu gehört – zumindest von außen betrachtet – dm-Drogeriemarkt. Letztlich kennt niemand die Daten von dm, denn Fluktuationsraten sind immer Unternehmensgeheimnis. Mein Eindruck ist, dass neuerdings der stärkere Wettbewerb um gute Leute dazu beiträgt, dass der Handel sich mehr um gute Führung bemüht. Aber wir stehen am Anfang.

Wie kann man eine Filiale gut führen, wenn sich die Mitarbeiterdecke durch mehr E-Commerce und weniger Umsatz auf der Fläche immer mehr ausdünnt?

Indem es gelingt, ineffiziente Prozesse abzustellen wie manuelle Preisauszeichnung. Elektronische Preisschilder schaffen Freiräume für den Kundenkontakt. Gute soziale Interaktion und kompetente Beratung sind die zentralen Stärken, die der stationäre Handel gegenüber dem E-Commerce hat und systematisch ausspielen muss. Vor Augen habe ich dabei gute Baumärkte und hervorragend sortierte Wein- und Frischeabteilungen.

Das durchschnittliche Einkommen im Handel lag laut Statistischem Bundesamt 2017 inklusive des akademischen Personals in den Zentralen bei 2 890 Euro, weit unter dem Durchschnitt der Gesamtwirtschaft. Kann der Handel es sich trotz Fachkräftemangels leisten, weiterhin schlecht zu bezahlen?

Nach jahrzehntelanger Flächenexpansion wird der Handel seine Verkaufsfläche in den nächsten zwanzig Jahren sicher reduzieren. Vielleicht macht das eine etwas bessere Bezahlung möglich. Die Branche hat aber aus zwei Gründen wenig Chancen, aus der Unterbezahlung rauszukommen: Die Ausbildung ist verbesserungswürdig und die Margen sind niedrig – auch wegen des Wettbewerbs durch Onlineanbieter. Potenzial heben könnte man durch eine bessere Durchlässigkeit vom Azubi zum Manager. In den 80er Jahren hat der Handel mit der Akademisierung begonnen. Unternehmen wie Lidl und Aldi sind an die Unis gegangen, um Verkaufsleiter zu rekrutieren. Obwohl das nötig war, haben es Azubis schwer, über die Marktleiterebene hinaus Karriere zu machen – und besser zu verdienen.

Wenn schon nicht mit absoluter Lohnhöhe: Gibt es andere Vergütungsmodelle, mit denen Händler ihre Mitarbeiter besser motivieren können?

Auf jeden Fall. Die Vergütungsmodelle im Handel sind altertümlich! Einen Leistungsbezug gibt es oft nur bei Führungskräften oder im Textileinzelhandel pro verkaufter Bluse. Eine einfache, offene Teamvergütung halte ich für den besseren Weg, weil sich dann die Leute gegenseitig zum Verkaufen motivieren. In einer Bäckereikette konnten wir damit ein achtprozentiges Umsatzplus in Großstädten erzielen und das operative Ergebnis immens steigern. Das funktioniert auch in Kaufhäusern oder bei Fast-Food-Anbietern. Voraussetzung sind wegen der Trittbrettfahrerproblematik überschaubare Teams und eine urbane Lage mit hoher Kundenfrequenz. Ich würde Verkaufsteams übrigens auch mehr Mitsprache geben beim Aussuchen neuer Kollegen.

Können Händler selbst experimentieren, indem sie in manchen Filialen Boni bezahlen, in anderen nicht? Oder gefährden sie damit den Betriebsfrieden?

Nach unserer Erfahrung kommen kaum Beschwerden, weil Mitarbeiter unterschiedlicher Filialen wenig Kontakt haben. In jedem Fall sollte der Händler aber die Maßnahme gut kommunizieren: Alle müssen verstehen, dass Teamvergütung in einigen Filialen getestet wird, von denen grundsätzlich jede die gleiche Chance hat, mitzumachen. Unternehmen mit einem Betriebsrat oder guter Beziehung zu den Arbeitnehmern haben Vorteile, weil es mit Offenheit und Unterstützung weniger Getuschel gibt. Eine gute Kultur erhöht die Legitimität von Experimenten. Dennoch erfordern sie einen hohen Planungsaufwand und größte Disziplin bei der Durchführung.

Haben Sie Vorschläge, womit man noch experimentieren könnte?

Ja, spontan, wie man Schichtplanung optimiert und was es für den Kundenkontakt bringt, wenn man Mitarbeiter von Routinetätigkeiten wie Preisauszeichnung entlastet. Wer solche Feldexperimente nach wissenschaftlichen Kriterien durchführen will, kann sich gern an mich wenden. Ich vermittle auch Kontakte zu Kollegen an anderen Hochschulen.

Wie sehen Sie die Zukunft des Handels? Werden künftig Filialen schließen, weil es an Mitarbeitern fehlt oder weil sie dem E-Commerce zum Opfer fallen?

In den Städten haben hochwertige Einzelhändler gute Überlebenschancen, wenn sie in Kombination mit E-Commerce eine gute Dienstleistung anbieten und ihre Flächen besser nutzen. Auf dem Land sehe ich leider schwarz, denn dort wird es bei steigenden Personalkosten schwierig, den nötigen Umsatz auf die Fläche zu bekommen. Das wird in den nächsten Jahren sicherlich auch zu einem sozialen Problem werden.

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