Corona-Krise Führen unter Druck

von Julia Wittenhagen
Freitag, 28. August 2020
Michael Wefers: Unterstützt seit 2009 Führungsteams bei Veränderungsprozessen. Zuvor war er Vorstand bei Cewe Color.
Wefers & Coll.
Michael Wefers: Unterstützt seit 2009 Führungsteams bei Veränderungsprozessen. Zuvor war er Vorstand bei Cewe Color.
Corona-Krise
Führen unter Druck
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Ob es Corona ist oder die Digitalisierung: Für Führungsexperte Michael Wefers ist nicht entscheidend, was eine Unternehmensleitung unter Druck setzt, sondern wie sie damit umgeht.

Herr Wefers, 2017 haben Sie ein Buch mit dem Titel ‚Führen unter Druck‘ veröffentlicht. Dabei dachten Sie wahrscheinlich an andere Herausforderungen als eine Pandemie, oder?

Ja, aber das, worum es mir geht, ist aktueller denn je. Aus meiner insgesamt 25-jährigen Erfahrung im operativen und strategischen Personalmanagement, zuletzt als Personalvorstand in der Fotoindustrie, weiß ich – da erlebt und erlitten –, dass einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Veränderungen der "richtige" Umgang mit Druck ist. Auch seit ich als selbstständiger Berater arbeite, erlebe ich, dass die Anforderungen an Führungskräfte immer weiter steigen.

Wie lange wird Corona noch dazu beitragen?

Bis alle geimpft sind, werden wir mit Corona leben müssen. Entsprechend nachhaltig sind die Effekte auf Unternehmen. Erst im Herbst wissen wir, wie die Komplexitäten aussehen und wo es überall nicht mehr rund läuft. Die Führungskräfte werden sich heftig mit Kostensenkungs- und Personalanpassungsprogrammen auseinandersetzen und gleichzeitig neue Wachstumsfelder auf die Bahn bringen müssen.

Wie bereitet man sich als Führungskraft nach Schönwetterzeiten darauf vor, schlechte Zahlen und Entlassungen zu verkünden?

Ich empfehle jedem, der jetzt aus dem Urlaub zurückkommt, sich nicht gleich ins Tagesgeschäft zu stürzen, sondern sich Zeit zu nehmen für die Überlegung, was auf sein Unternehmen ab Herbst zukommen wird. Dazu sollte man sich im Führungskreis zusammensetzen, gemeinsame Annahmen treffen und Szenarien entwickeln. Die Optimierung der Kostenstruktur, neue Technologien, neue Geschäftsmodelle und der Aufbau von neuen Wachstumsfeldern sind eine emotionale Herausforderung für die gesamte Führungsmannschaft. Grundsätzlich ist dabei Arbeitsteilung wichtig: Wer treibt Wachstum voran, wer setzt Sparmaßnahmen um?

Die Führungskraft muss also nicht unbedingt Macher, Menschenversteher, Sanierer, Visionär in einer Person sein?

Es gibt nur wenige Menschen, die alles können. Wichtig ist, dass die Geschäftsleitung versteht, wo jede Führungskraft ihre Stärken hat. Sowohl der Kostensenker als auch der Wachstumsverantwortliche müssen Zuversicht vermitteln. Das kann man lernen. Es hat viel mit Selbstreflektion zu tun: Ich muss wissen, welche Themen mir nicht schmecken und wie ich meine eigenen Vorbehalte nach außen hin zurückstelle. Erst dann kann ich der Mannschaft Mut machen.



Wie geht das, wenn die Botschaft lautet: ‚Kurzarbeit hilft uns 2021 nicht weiter. Wir müssen umstrukturieren?‘

Gerade wenn man Personal abbaut, brauchen die, die bleiben, unbedingt eine Perspektive. Das Schlimmste, was passieren kann, ist, gerade in der Zeit der Neuausrichtung, die guten Leute zu verlieren. Was sie hält, ist die Aussicht auf interessante Aufgaben und der feste Glaube, dass es das Unternehmen schaffen wird. Diese positive Führungskommunikation wird in aller Regel unterschätzt.



Steht das nicht im Widerspruch dazu, dass Kommunikation in der Corona-Krise gefühlt ehrlicher geworden ist?

Am Grundsatz ‚Bad news first‘ führt kein Weg vorbei. Das haben die deutschen Politiker zum ersten Mal richtig gemacht. Entscheidend ist, wie man Botschaften kommuniziert. Krisenkommunikation wurde in vielen Unternehmen in den letzten 15 Jahren selten gebraucht. Man kann das Handwerkszeug dafür lernen und auch davon lebt meine Beratung derzeit.



Sind leere Büroflure ein Hindernis dafür, mit Elan Wachstum anzustoßen?

Ich kenne viele Unternehmen, die vorher Homeoffice total abgelehnt haben und jetzt feststellen, dass die Produktivität nicht gesunken ist. Natürlich besteht das Risiko, dass Gruppendynamik und Team-Spirit verloren gehen. Ich glaube, mobiles Arbeiten funktioniert vor allem dort, wo man sich kennt und stabile persönliche Beziehungen aufgebaut hat. Der andere Teil der Wahrheit ist: Es gibt Leute, die können kein Homeoffice. Entweder fehlt es ihnen an Disziplin, die räumlichen Möglichkeiten, die Lebensumstände lassen es nicht zu oder sie schätzen den persönlichen Austausch. Auch die Integration neuer Mitarbeiter ist wirklich schwer. Für Gruppenkommunikation muss definitiv mehr Zeit eingeplant werden.



Wie hat sich Ihr Seminargeschäft verändert? Dürfen Sie wieder in die Firmen?

Ein Drittel meiner Kunden lässt noch niemanden ins Unternehmen. Dazu gehört die Lebensmittelindustrie. Ein Drittel ist zum Normalgeschäft zurückgekehrt und ein weiteres Drittel ist umgestiegen auf Online-Seminare. 80 Prozent meiner Trainings kann ich zum Glück online anbieten. Das macht mir viel Spaß und ich bin überrascht, wie viel Inhalt man transportieren kann. Schlüssel zum Erfolg ist eine begrenzte Teilnehmerzahl und Dauer. Slots von 9 bis 13 Uhr haben sich bewährt. Von vielen Personalleitern höre ich, dass sie Führungstrainings dauerhaft umstellen werden auf eine Mischung aus Präsenz- und Onlineseminar.

Personell gut aufstellen

•Wefers & Coll. hilft bei der Auswahl, Gewinnung und Entwicklung starker Führungskräfte.
•Michael Wefers‘ Kerngeschäft sind Seminare, in denen es immer um Emotionen, Widerstände, Zukunftssorgen der Mitarbeiter und damit um die Überwindung mentaler Grenzen geht.
•Basis sind Erfahrungen aus Transformationsprozessen, Trainings der Spitzensportler zur mentalen Kompetenz und Know-how aus der Leistungspsychologie.

Stärkt die Krise die Souveränität der Mitarbeiter, zu entscheiden, wann und wie oft sie zum Arbeiten ins Büro kommen? Den Traum von New Work?

Ganz klar, die Tür ist ein Stück weiter aufgegangen und diese Freiheit wird sich auch nicht zurückdrehen lassen, weil sie viele Vorteile birgt. Andererseits: Unternehmen sind nicht dazu da, Mitarbeitern jeden Wunsch zu erfüllen. Sie müssen Geld verdienen. Insofern braucht man einen Rahmen, den letztendlich nicht das Unternehmen, sondern die Kunden setzen. Telefone müssen zu bestimmten Zeiten besetzt sein, Produktionsschichten und Verkaufsräume ebenso.



Durch Corona sind viele Firmen agiler und digitaler geworden. Gehört zu den positiven Seiten des Führens unter Druck, dass plötzlich vieles möglich ist?

Ja, durch Corona ist unglaublich viel passiert: Unternehmen konnten Schichtmodelle fahren, für die sie jahrelang gekämpft hatten. Vertriebsmitarbeiter bekamen endlich die Laptops, die sie immer haben wollten, und in vielen Büros ist die Präsenzpflicht aufgehoben. Agilität würde ich gern einordnen: Gute Unternehmen haben schon vor 20 Jahren über Partizipation, teilautonome Teams und Gruppenarbeit geführt. Was durch Corona neu ist: Jetzt müssen Führungskräfte diese Haltung vorleben. Kontrollfreaks sind auf verlorenem Posten.

Sinkt der Druck, wenn die Covid-19-Ansteckungszahlen heruntergehen?

Der Druck wird auch nach dem ersten Corona-Schock so schnell nicht sinken, denn der Aufbau alter oder neuer Größe ist ein druckvolles Geschäft. Aber wie man mit dem Druck umgeht, das kann man lernen.

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