Dynamische Produktentwicklung Agil wie ein Food-Startup

von Julia Wittenhagen
Freitag, 28. Februar 2020
Experimentieren statt Durchplanen: Agiles Arbeiten erfordert Offenheit im Unternehmen – auch für eine neue Art, zu führen.
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Experimentieren statt Durchplanen: Agiles Arbeiten erfordert Offenheit im Unternehmen – auch für eine neue Art, zu führen.
Dynamische Produktentwicklung
Agil wie ein Food-Startup
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Mit neuen Rezepturen und Verpackungen setzen Food-Startups etablierte Lebensmittelhersteller unter Druck. Die jungen Wilden arbeiten agil und temporeich. Wie etablierte Anbieter ihre Produktentwicklung schneller, kreativer und günstiger gestalten können, erklärt Marcell Boltz von der Beratung Wert & Ehrlich.

Herr Boltz, warum fokussiert sich ihre junge Beratung für agile Methoden ausgerechnet auf eine eher konservative Branche?

Weil wir Expertise und Erfahrung haben, wie die Prozesse in Lebensmittelunternehmen ablaufen und die Branche aus meiner Sicht Nachholbedarf hat. Lange hat man sich auf Massenproduktion konzentriert und erkennt jetzt durch Trends wie personalisierte Lebensmittel oder Ernährung, dass Kunde und Handel schneller und individueller neue Produkte angeboten bekommen möchten.



Wie erklären Sie einem Entscheider, was er mit Agilität verbessern kann?

Zunächst einmal sage ich ihm, dass er keineswegs überall agil arbeiten muss. Für den wiederkehrenden Einkauf von zehn Tonnen Tomaten braucht es kein agiles Team. Für den Plan, als Dosenhersteller mit Neuheiten in den Snackbereich vorzudringen, schon. Die Idee hinter dem Konzept Agilität ist, bei komplexen Problemen schrittweise aufeinander aufbauend vorzugehen und regelmäßig zu überprüfen, ob die Annahmen noch stimmen. In agilen Teams arbeiten alle, die Teil der Lösung sind, selbstorganisiert und interdisziplinär. Dahinter steht die Einsicht, dass Fachexperten in der Regel selbst wissen und entscheiden können und sollten, wie vorzugehen ist.

Marcell und Linda Boltz: Haben Mitte 2019 die Beratung Wert & Ehrlich gegründet
Dennis Krischker
Marcell und Linda Boltz: Haben Mitte 2019 die Beratung Wert & Ehrlich gegründet

Welches Problem löst man damit?

Der Produktentwicklungsprozess der meisten Unternehmen ist zu lang, mit Projektlaufzeiten von 12 Monaten und mehr. Wir sagen, es geht in drei bis sechs Monaten – auch bei Lohnproduktion.

Was heißt das in der Umsetzung?

Ich sollte auf täglicher Basis Experten aus Einkauf, Produktentwicklung, Produktmanagement, Qualitätssicherung und Vertrieb zusammenbringen, die zeitlich und örtlich zusammenhängend das Problem lösen, statt es arbeitsteilig in einem Projektplan niederzuschreiben.



Und spare damit sogar Kosten?

Ja! Wenn ich arbeitsteilig arbeite, hat jeder eine Warteliste, die er nach und nach abarbeitet. Die Zeit, die Kollegen aufeinander warten, ist gigantisch. Zwei Tage in einem Raum ein Problem gemeinsam zu lösen, ist viel effizienter, als sich wochenlang E-Mails zu schicken. Ich kann Produktmanager früher auf Probleme hinweisen, Fehlentwicklungen eher erkennen und rechtzeitig stoppen.

Kann man Führungskräfte einsparen?

Ich glaube eher, dass es mehr Führungskräfte geben könnte. Dann müssen wir uns aber darüber unterhalten, was Führen heißt. Autorität im Sinne von Kontrolle wird in agilen Teams abnehmen. Die Führungskraft kann viel zum Klima beitragen, das die Mitarbeiter beflügelt. Sie schafft einen sicheren Rahmen, in dem Fehler gemeinsam korrigiert werden. Druck machen, ist dagegen toxisch für agiles Arbeiten. Solche Führungskräfte gehören freigestellt. Sie vernichten Inspiration, Eigeninitiative und Loyalität.



Wie budgetiert man, wenn Ergebnis und Absatzzahlen offen sind?

Ein großer Vorteil von agil ist, dass häufiges Feedback eingebaut ist. Innerhalb weniger Wochen kann ich Fortschritt bewerten und Stakeholder wie Controlling oder Geschäftsführung einbinden. Bislang bekommen diese erst nach Monaten eine Anzeige, ob das Projekt floppt oder alle Zeichen auf Grün stehen. Und seien wir ehrlich: Wie genau und ehrlich sind Vorhersagen über Absatzzahlen?

12 agile Prinzipien für die Lebensmittelindustrie

•Höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung von (Teil-)Produkten zufrieden zu stellen.
•Heiße Anforderungsänderungen sind selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
•Liefere überprüfbare Teilergebnisse regelmäßig und innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
•Alle beteiligten Mitarbeiter müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.
•Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
•Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen im Team zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
•Funktionierende Teilprodukte (z.B. Produktmuster, Mock-Ups) sind das wichtigste Fortschrittsmaß.
•Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung und konstantes Tempo.
•Habe ein ständiges Augenmerk auf technische und operative Exzellenz in Prozessen und auf ein gutes Design (z.B. Geschmack, Verpackung, regulatorische Anforderungen).
•Vermeidung von Prozessen und Produkteigenschaften, die in keinem guten Verhältnis von Nutzen und Aufwand stehen.
•Die besten Ergebnisse erreichen Teams, die sich selbst organisieren.
•In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten an.

Quelle: Wert & Ehrlich

Wie geht man mit Abhängigkeiten zu Lohnproduzenten um?

Man kann sie in den agilen Prozess einbeziehen, um an Prototypen mitzuarbeiten. Alternative wäre die Rückintegration bestimmter Leistungen, um geschützt zu entwickeln. Im Snackbereich beispielsweise laufen Konkurrenzprodukte oft über die gleichen Maschinen weniger Lohnproduzenten. Als Hersteller könnte ich eine kleine Maschine anschaffen, um meinen Prototypen selbst herzustellen.



Und die Vorbehalte gegen Agilität?

Häufig mangelt es an Vertrauen in die Organisation: Geschäftsführer scheuen sich, ein kleines Budget bereitzustellen, mit dem das agile Team arbeiten kann. Dass das Ergebnis ein Prototyp wäre, motiviert erst, wenn man an diese Art der Entwicklung glaubt. Andere Führungskräfte fürchten, in der agilen Organisation keine Rolle mehr zu spielen.



Wie bringen Sie agile Projekte zum Laufen?

Wir rechnen mit zwei Monaten Vorlauf zur Vorbereitung der Führungskräfte und eines Zwei-Tages-Events für alle Mitarbeiter. Für die erforderliche Kultur und Organisation braucht es ein breites Verständnis im Unternehmen. Die Umsetzung beginnt mit 8 Sprints à 10 Tagen. Nach 80 Tagen werden in einem zweiten Open Space Bilanz gezogen und die nächsten Schritte geplant. In der folgenden 30-tägigen Integrationsphase kommt die Organisation zur Ruhe, integriert die Veränderungen und bereitet sich auf das nächste Lernkapitel vor. Unsere Rolle ist die des Moderators und Trainers, der bei Bedarf zur Seite steht.

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