Employer Branding Ideen gegen den Mangel

von Redaktion LZ und Mathias Himberg
Freitag, 11. Oktober 2019
Horst Höltkemeyer freut sich über Mitarbeiter aus dem Ausland. In München ist der Arbeitsmarkt leer gefegt.
Hans-Rudolf Schulz
Horst Höltkemeyer freut sich über Mitarbeiter aus dem Ausland. In München ist der Arbeitsmarkt leer gefegt.
Den selbstständigen Kaufleuten fällt es immer schwerer, Personal zu finden. Um sich gegen den Trend zu stemmen, senken sie Ansprüche und erhöhen Gehälter, beauftragen Headhunter und machen es ihren Mitarbeitern so angenehm wie möglich.

Horst Höltkemeyer macht sich keine Illusionen, wenn er Personal sucht. "Der Arbeitsmarkt im Großraum München ist eine Katastrophe", sagt der Selbstständige, der dort zwei Edeka-Märkte betreibt.

Es fehle an allem – nicht nur an Bedienkräften, die im ganzen Land gesucht werden sind, sondern auch an Kassiererinnen und Verkäufern. "Wenn wir nicht so viele Arbeitskräfte aus Bosnien und Kroatien hätten, könnten wir unsere Läden glatt zumachen", sagt er. "Mitarbeiter finde ich nur noch über Mundpropaganda. Für die Bedienungsabteilung schalte ich sogar Headhunter ein."

Der Arbeitsmarkt ist leergefegt und der Lebensmittelhandel hat wegen schlechter Presse und ungünstiger Arbeitszeiten nicht den besten Ruf. Also muss Höltekemeyer hohe Gehälter zahlen. "Bedienkräfte bezahle ich immer über Tarif, sie bekommen um die 3 000 Euro", sagt er.

Doch die Konkurrenz schläft nicht. Als Höltkemeyer einem jungen, wechselwilligen Bäckergessellen die verlangten 3 200 Euro Monatsgehalt spontan zusagt, geht der zu seinem alten Arbeitgeber – und bekommt offenbar ein besseres Angebot. Zu Höltkemeyer wechselt er jedenfalls nicht. Ein anderer Münchener Kaufmann lobt eine Wechselprämie von mehreren tausend Euro aus, muss sie aber rasch wieder stoppen. Denn die Bestandsmitarbeiter fragen ihn, warum sie fürs Bleiben kein Geld bekommen.

München, Hamburg, Frankfurt: In den Großstädten konzentriert sich das Problem, das die selbstständigen Lebensmittelhändler in ganz Deutschland plagt. Auf dem Land müssen sie ihren guten Namen pflegen, den Mitarbeitern mehr bieten, intensiver nach neuen Kräften suchen. Und in den Metropolregionen können sie manche Stellen nicht mehr besetzen. So wie Friedrich Peschel, der im Münchener Umland zwei Edeka-Märkte führt.

"Dieses Jahr haben wir einen Azubi eingestellt, dabei hätten wir gerne sechs gehabt", sagt der Kaufmann. "Wir bekommen fast keine jungen Leute und Fachkräfte mehr." Viele, so Peschel, arbeiten lieber berufsfremd bei anderen Unternehmen, die besser zahlen, etwa bei Audi in Ingolstadt. Also muss auch Peschel seine Leistungen erhöhen, besonders für qualifizierte Mitarbeiter. "Für 5 000 Euro Monatsgehalt bekommen Sie hier einen Metzger – wenn Sie Glück haben."

Wie viele Kollegen macht Peschel Abstriche bei den Anforderungen. "Wir haben unsere Ansprüche weitgehend auf Pünktlichkeit und Motivation heruntergeschraubt", sagt er. "Wir setzen verstärkt auf Menschen mit Migrationshintergrund, die einigermaßen Deutsch sprechen und die wir selbst qualifizieren können." Schon heute arbeiten Menschen aus 19 Nationalitäten bei Peschel, der Ausländeranteil liegt bei 20 Prozent, Tendenz steigend.

Lars Tamme aus Hamburg sieht da auch den Staat in der Pflicht. Es könne doch nicht sein, sagt der Edeka-Händler, dass sein fleißiger afghanischer Mitarbeiter nur eine befristete Arbeitserlaubnis bekomme. "Für Flüchtlinge, die ordentlich arbeiten, müsste der Staat die Gesetze lockern, damit sie nicht alle drei Monate aufs Amt müssen", kritisiert der Kaufmann. "Solche Leute verdienen eine unbeschränkte Aufenthaltserlaubnis."

Marktpersonal per Headhunter suchen

In Hamburg ist der Markt ähnlich angespannt wie in München. "Wir sind knapp besetzt und finden nur noch schwer Personal", betont Tamme. Zehn Stellen sind bei ihm derzeit offen, einen Filialleiter sucht er seit eineinhalb Jahren. Und seinen Kaufmannskollegen geht es ähnlich. "Wenn ich 15 gute Leute bekäme, würde ich sie sofort einstellen", sagt Robin Struve, dessen Familie in der Hansestadt zwölf Edeka-Märkte betreibt.

Tamme arbeitet schon länger mit Zeitarbeitsfirmen zusammen. "Aber die haben auch Probleme, Leute zu finden", räumt er ein. Wenn dann noch Wettbewerber versuchten, Personal abzuwerben, werde es richtig hart. "Wenn das so weitergeht, könnte die Zukunft dem automatisierten Laden ohne Personal gehören", warnt er. "Aber das wäre doch traurig. Bei uns geht es um persönliche Atmosphäre und Beratung." Vor allem damit kann sich der Vollsortimenter gegen Discount und Onlinehandel abgrenzen und behaupten. Personal als Alleinstellungsmerkmal.
Was tun? In den Metropolen schalten viele Kaufleute Headhunter ein, zum Beispiel Andreas Nolte aus dem Rhein-Main-Gebiet. Sogar das beschauliche Aschaffenburg liegt nah genug am Großraum Frankfurt, dass sich Edeka-Händler Alexander Stenger und seine Familie einiges einfallen lassen müssen, um neue Mitarbeiter für ihre 13 Märkte zu finden.

"Wir bekommen noch genügend Leute, betreiben dafür aber einen hohen Aufwand", sagt Stenger. "Wir müssen ein ganzes Paket schnüren." Er stellt seinen Familienbetrieb auf Ausbildungsmessen vor, schaltet Werbung in Lokaltzeitung und -radio ebenso wie auf Ebay Kleinanzeigen. Er nutzt Concludis, das nationale Portal von Edeka, das Bewerber in die Regionen verteilt. Die spezialisierte Internetfirma Heyjobs hat er damit beauftragt, Plattformen wie Facebook, Indeed oder Monster nach Bewerbern zu durchforsten. Das kostet pro Stelle zwar rund 1 000 Euro, lohnt sich laut Stenger aber.

Ums Geld geht es natürlich auch. "Lehrlinge in der Metzgerei bezahlen wir weit über Tarif. Denn der Beruf ist nicht mehr sehr beliebt bei den jungen Leuten." (siehe Seite 28) Doch auch Freizeit sei den Mitarbeitern wichtiger geworden. Also bietet Stenger Teilzeit, wo immer es geht, und hängt Arbeitspläne frühzeitig aus, damit die Mitarbeiter planen können.

Chancen bieten möchte Edeka-Kaufmann Horst Röthemeier im niedersächsischen Warmsen. "Wir setzen auf ein breites Angebot an Ausbildung vom Verkäufer über den Kaufmann bis zur Handelsfach- und Betriebswirtin." Hinzu komme das Edeka-interne Junioren-Aufstiegsprogramm und die Weiterbildung zur Führungskraft Handel. "Zusätzlich arbeiten wir mit den diakonischen Werkstätten zusammen, um Mitarbeiter mit Einschränkung den Weg ins Arbeitsleben zu ermöglichen."

Konsequent am Wohl der Mitarbeiter orientiert sich Dietmar Tönnies, der einen Rewe-Markt in Bergisch Gladbach betreibt (siehe Seite 34). Und siehe da: "Mitarbeiter sind für uns nicht schwierig zu finden. Wir bekommen immer Initiativbewerbungen." Das mag auch daran liegen, dass die 110 000-Einwohner-Stadt im Rheinisch-Bergischen Kreis keine Metropole ist. Aber sicher auch am betrieblichen Gesundheitsmanagement inklusive Rückenschule, Walkingkurs und Ernährungsberatung, für das der Selbstständige zahlreiche Auszeichnungen bekommen hat.

Ruf als Arbeitgeber über Jahrzehnte aufgebaut

"Wir haben ein gutes Image, weil wir anständig mit den Menschen umgehen", sagt er. "Wir vertrauen unseren Mitarbeitern, lassen sie an Entscheidungen teilhaben und übertragen ihnen früh Verantwortung." Tönnies zahlt Tarif, aber nicht mehr. Und verweist auf Umfragen, in denen das Geld bei der Wahl eines Arbeitgebers die zweite Geige spielt – nach einem guten Betriebsklima, einer sinnvollen Aufgabe und Eigenverantwortung.

Zudem hilft es Tönnies, dass er in seinem Umfeld gut verdrahtet ist. "Der persönliche Kontakt ist wichtig", sagt er. So brachte die Cousine seiner Frau, Sozialarbeiterin an der nahen Gesamtschule, einen behinderten Schüler zum Praktikum in den Markt – mittlerweile arbeitet der junge Mann dort in Vollzeit. Ein Kunde entpuppte sich als Betreuer von drei jungen Zuwanderern, die jetzt als engagierte Azubis glänzen.

Eine ähnliche Strategie fährt Friedhelm Dornseifer, der mit seinen Söhnen Jörg und Peter 16 Rewe-Märkte im Bergischen, Sauer- und Siegerland betreibt. "Neue Kräfte suchen wir vor allem über unsere mehr als 1000 Mitarbeiter. Jeder Marktleiter und seine Leute müssen vor Ort netzwerken", sagt der Präsident des Bundesverbands des Deutschen Lebensmittelhandels und des Kaufmannsverbandes MLF. Dabei komme es dem Unternehmen zugute, dass es sich über Jahrzehnte einen Ruf als verlässlicher Arbeitgeber aufgebaut habe. Employer Branding auf traditionelle Weise. Schon 1993, erinnert sich Dornseifer, habe er mit seinen Mitarbeitern den Leitsatz festgelegt: "Wir sind eine Gemeinschaft, die von Vertrauen, Offenheit und gegenseitiger Anerkennung geprägt ist." Das sei entscheidend. "Händler, die dieses Prinzip leben und ihre Mitarbeiter wirklich wertschätzen, haben wenig Probleme, Leute zu finden."

Vielleicht ist Sahin Karaaslan deshalb zuversichtlich, dass er seine Mannschaft zusammenhat, ehe er im November seinen neuen Rewe-Markt in Mannheim eröffnet. "Unser Vorteil ist ein gutes Image als Arbeitgeber." Dieser Faktor werde in Zukunft noch wichtiger werden. "Denn Konzepte kann man kopieren, aber Menschen nicht."

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