Führung in Veränderung Die Ritter der Schwafelrunde

von Redaktion LZ
Donnerstag, 12. Juli 2018
Meetings haben ausgedient: Moderne Unternehmensführung braucht mehr Flexibilität, weniger Hierarchie und ein neues Führungsverständnis.
Alvarez/iStock
Meetings haben ausgedient: Moderne Unternehmensführung braucht mehr Flexibilität, weniger Hierarchie und ein neues Führungsverständnis.
Damit Veränderung im Unternehmen gelebt werden kann, müssen althergebrachte Routinen durchbrochen werden. Prof. Stefan Tewes, FOM University of Applied Schience, und Marc Schmidt, Capitalent, über effizientes Arbeiten in transformativen Zeiten.

Das digitale Zeitalter verändert Gesellschaft und Unternehmen radikal. Kommunikative, technologische Tools verbinden Gedanken, Orte und Wissen in Echtzeit. Gegensätzlich zur industriellen Revolution ist der Wandel jedoch nicht einseitig produktionsgetrieben, sondern wird ebenfalls von den Konsumenten initiiert. Ein großes, komplexes Netz kausaler Beziehungen existiert. Expertise kann sofort generiert werden. Und digitales, kreatives Denken begegnet Disruption und Transformation. Diese Veränderungen bedürfen eines veränderten Verständnisses über die Art und Weise der Arbeit.

Das Festhalten an alten Gewohnheiten und Abläufen stellt eine allgegenwärtige Gefahr in Unternehmen dar. So gehören aktuell Meetings zu einem häufig genutzten Führungstool in klassischen Organisationen. Hierarchie top-down, Mitarbeiter alignen und inhaltlich an Bord holen, Stakeholder im Projekt managen: Das kostet Zeit. Die Top-Manager eines Unternehmens verbringen teilweise pro Jahr rund 7 000 Stunden in Meetings. Die arrondierenden Meetings der Vor- und Nachbereitung addieren sich auf bis zu 300 000 Stunden. Um es vor Augen zu halten: Selbst bei einer 60 Stunden Woche, arbeitet ein Manager 2 880 Stunden pro Jahr. Daran wird das kontraproduktive Invest deutlich. Und obwohl Logik und Fakten gegen immer mehr Meetingzeit sprechen, steigt seit 2008 die Arbeitszeit, die Mitarbeiter und Manager in Meetings verbringen kontinuierlich. Und was kommt dabei oft heraus? Weniger Zeit für Sinnvolles. Das kann jeder bestätigen, der sich in diesem Hamsterrad bewegt.

Die Zeiten ändern sich jedoch und lassen zunehmend diejenigen zurück, die im Gestern stehenbleiben. Moderne Präsenzkultur, dezentrales Arbeiten, agile Methoden, ständige Vernetzung und Work-Life-Blending sind neue Organisationsansätze, die zwar mehr und mehr umgesetzt werden. Dennoch sind die Meeting-Riten in der Organisation beständig und oft Kulturbestandteil. Dabei ist die Unternehmenskultur das stabilste was eine Firma hat oder nach Peter F. Drucker formuliert: "Culture eats strategy for breakfast."

Es gibt Muster moderner Führung, die den unternehmerischen Erfolg in der heutigen Zeit erhöhen. Ein Schlüssel ist das Verantwortungsbewusstsein für das Handeln. Damit einher geht der Wunsch, frei zu arbeiten und zu gestalten, aber auch offen zu kommunizieren, Menschen mitzunehmen und Vertrauen aufzubauen. Oder in den Worten von Steve Jobs: "Es macht keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen zu sagen, was zu tun ist."

Diese Fakten und die Kombination der Teile stellen die Meeting-Riten in Frage. Hinzu kommt eine Anekdote der modernen Organisationswissenschaften: Im Vietnamkrieg gab es angeblich eine US-Einheit, die die meisten Erfolge und die wenigsten Verluste hatte. Nach Kriegsende versuchte die Regierung zu ergründen, warum dem so war. Der erste Besuch verlief erfolglos, niemand sprach. Nach Zusicherung von Straffreiheit und Besuch Nr. 2 wurde es klarer. Vor jedem Einsatz wurden alle Rangabzeichen in die Mitte geworfen und man entschied, wer die größte Expertise für die anstehende Mission hatte. Und derjenige führte das Thema. Unabhängig davon, wer mehr Streifen auf der Schulterklappe hatte. "Es führt, wer das Thema führt!"

Nicht jede Entscheidung muss in einem festen Team gefällt werden. Eine interessante Entwicklung liegt in der losen Kopplung von kleinen Netzwerken. Im Gegensatz zur althergebrachten hierarchisch-unflexiblen Struktur werden in Zukunft kleine Einheiten miteinander lose kooperieren – so wird die Expertise, die für das Lösen eines Problems notwendig ist, bei Bedarf hinzugezogen. Die Führungskraft wird zum Begleiter und Unterstützer – und ist Teil des Ganzen und nicht der allwissende Gott in Nadelstreifen. Eine klare Aufgabenverteilung zu Projektstart benötigt eine klare Verantwortungszuweisung. Der Verantwortungsträger führt das Thema.

Digitale Kollaborationstools und künstliche Intelligenz unterstützen zudem die Zusammenarbeit und schaffen Zeitfenster. Wissen wird geteilt, kreatives Denken ist nicht nur auf dem Papier erlaubt und eine Design- und Nutzerorientierung verbunden mit einer Problemlösung für den Kunden ist Hauptbestandteil des täglichen Handelns. Dies stellt auch neue Herausforderungen: Radikale Kollaborationsbereitschaft und lebenslange Lernorientierung werden Teil der täglichen Arbeit – der 2-Tages-Weiterbildungsworkshop "XY" wird durch intuitives Lernen und virtuelle Inputs ersetzt. Unternehmenskulturen nutzen die Stärken von Innovations- und Startup-Kulturen. Netzwerke, Labore und Acceleratoren bestimmen die kollaborative Zusammenarbeit. Starre Organisationsstrukturen weichen individualisierten Arbeitsstilen – flexibel und ortsunabhängig. Agilität, Raum- und Arbeitsdesign sind in diesem neuen Unternehmensmodell handlungsleitend. Die Freiheit zu denken, den Zeitraum für Weiterentwicklung und eine radikale Kundenorientierung wird durch den Verzicht auf Unnötiges geschaffen.

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