HR-Kongress: Keynote-Speaker Armin Trost Führung zwischen agil und stabil

von Julia Wittenhagen
Freitag, 27. September 2019
Armin Trost: Der Professor für HR-Management an der Hochschule Furtwangen spricht beim dfv-Kongress über HR in Zeiten der Digitalisierung
Trost
Armin Trost: Der Professor für HR-Management an der Hochschule Furtwangen spricht beim dfv-Kongress über HR in Zeiten der Digitalisierung
Wenn digitale Transformation bedeutet, schneller und unter Unsicherheit neue Lösungen zu entwickeln, sind Teamarbeit und Wissensaustausch hierarchischen Entscheidungen überlegen. Professor Armin Trost erläutert, was zum Wandel gehört. Er ist Keynote-Speaker bei dem HR-Kongress "In Führung! HR im Handel"

Herr Prof. Trost, in Ihrem Buch "Neue Personalstrategien zwischen Agilität und Stabilität" schreiben Sie, dass eine Führungskraft nicht mehr fachlich überlegen sein muss, da komplexe Fragen nur durch Wissensaustausch gelöst werden. Was ist das größte Problem bei der Umsetzung dieses Rollenverständnisses?

Die meisten Unternehmen haben ein traditionelles Rollenverständnis. Die Führungskraft hat eine Vorstellung von der Art, wie sie wirken soll, und die Geführten haben Erwartungen an die Entscheidungen. Das fordern sie auch ein. Typische Frage: Ist das so O.K. für Dich? Dieses Verständnis kriegt man nicht aus den Köpfen raus, solange alternative Verhaltensmuster fehlen.

Hat die Digitalisierung mehr Unternehmen bewusst gemacht, dass sie eine andere Art d er Führung brauchen?

Mein Eindruck ist: Es steht ein diffuses Gefühl im Raum, dass wir nicht wie bisher weitermachen können. Das hat mit dem Fachkräftemangel zu tun, mit Attraktivitätsverlust bei jungen Talenten. Zudem gibt es Unternehmen, die scheinbar anders führen und erfolgreicher sind. Sehr weit sind wir in der Debatte aber noch nicht.



Treffen Sie Armin Trost am 11. Oktober in Krefeld bei "In Führung! HR im Handel"
dfv
Treffen Sie Armin Trost am 11. Oktober in Krefeld bei "In Führung! HR im Handel"

Brauchen Führungskräfte Talent? Oder kann man trainieren, sich beispielsweise vom Boss zum Coach zu entwickeln?

Ich glaube, es gibt eine angeborene Disposition zu führen. Ob ich aber in einem Setting erfolgreich bin, hängt davon ab, ob mein Führungsverständnis kompatibel ist mit der Situation. Die Auseinandersetzung mit meiner Rolle und wie ich in bestimmten Situationen reagiere und handle, lässt sich durch Trainings verbessern. Viele Unternehmen bieten ja an, kritische Situationen anzuschauen: Was mache ich mit dem Superverkäufer, der so unangenehm ist, dass er die Arbeitsatmosphäre zerstört?



Sind für die demokratischen Chefrollen Coach, Partner oder Befähiger jüngere Bewerber eher qualifiziert?

Nein. Wer anders führt, braucht enorm viel Erfahrung. Der Coach zum Beispiel gibt keine Antwort. Er spielt den Ball zurück und stellt noch mehr Fragen. Wer sich weigert, für Mitarbeiter zu entscheiden, riskiert, für inkompetent oder wenig wertschätzend gehalten zu werden. Das muss ein Coach aushalten.



Was macht gute Führung aus?

Eine gute Führungskraft muss zwei Dinge tun: Sie muss über ihre Rolle reflektiert haben. Vorbilder wie Götz Werner wissen genau, wie sie wirken und was sie niemals tun oder sagen dürfen. Dazu braucht man Erfahrung. Zweitens muss sie den Geführten sehr klar kommunizieren, wie sie führt. Das schafft Sicherheit und vermeidet Frustration. Wenn ich Führungskräfte frage, wie sie führen, kommen an dieser Stelle leider häufig nur dünne Antworten.



Sie warnen davor, agiles Arbeiten als Anarchie zu begreifen.

Ab einer gewissen Größe braucht jedes Unternehmen Regeln und Verantwortlichkeiten. Der große Unterschied zwischen stabil und agil ist, wer die Regeln festlegt: Im agilen Umfeld überlässt man es dem Team, zu entscheiden, ob es etwa feste Anwesenheitszeiten gibt. Die Führungskraft hat die schwierige Aufgabe, den Prozess zu moderieren. Sie muss Probleme wahrnehmen, aufgreifen und Diskussionen anregen.

Manchmal tragen junge agile Teams viel Verantwortung für Innovation und Zukunftssicherung. Werden dafür nicht eigentlich ihre Vorgesetzten bezahlt?

Wenn auf einer kleinen Digitaleinheit die ganze Last der Zukunft ruht, ist das schlechtes Management. Eine Indikation dafür kann die Ressourcenverteilung sein: Investiert ein Konzern mit 20 Mrd. Euro Umsatz eine Million Euro in seine Kreativeinheit, wird der Fehler offensichtlich. Eine solche Einheit als Pilotprojekt ins Rennen zu schicken, könnte eine Strategie sein. Sie muss aber das Recht haben, zu scheitern. Als Junior würde ich mir genau überlegen, zu welcher Verantwortung ich mich verpflichte.

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