Krisenbewältigung im Einzelhandel "Rettungspakete bremsen Neuanfang"

von Julia Wittenhagen
Freitag, 05. Juni 2020
Thorsten Bosch: Kennt und berät den Handel seit 25 Jahren.
Dr. Thorsten Bosch AG
Thorsten Bosch: Kennt und berät den Handel seit 25 Jahren.
Krisenbewältigung im Einzelhandel
"Rettungspakete bremsen Neuanfang"
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Der Lockdown hat den Online-Handel weiter beflügelt. Zudem muss sich der stationäre Handel trotz der Lockerungen mit einem veränderten Verbraucherverhalten auseinandersetzen. Berater Bosch rät zur Überprüfung des Geschäftsmodells.

Herr Bosch, Sie haben eine Beratung mit Fokus auf Führung im Handel. Wie läuft Ihr Geschäft?

Corona ist auch für uns ein Einschlag, denn in der Krise sparen die meisten Unternehmen zuallererst an externen Dienstleistungen. Jeder, der behauptet, gerade jetzt wäre Beratung nachgefragt, hat unrecht – nötig wäre sie indes oftmals. Auch das Kontaktverbot hat uns geschadet. Unsere Art der Kundenbetreuung und -schulung können wir nur eingeschränkt per Video-Konferenz abbilden. Denn wir setzen bei den Menschen an: Wir möchten über Veränderungen im Verhalten aktiv die Ergebnisse steigern, nicht durch Cost-Cutting.



Durch den Shutdown sind viele Händler in eine existenzielle Krise geraten und bekommen jetzt Liquiditätshilfen vom Staat. Was kritisieren sie daran?

Die Milliarden ändern nichts an den fundamentalen Problemen des Handels: Die Margen sind schon lange unten und ein immer größerer Teil des Umsatzes wird online gemacht. Die ehrliche Frage müsste lauten, ob ihr Geschäftsmodell noch stimmt, wenn sie so schnell am Limit sind. Die Unternehmen, die am schnellsten in Not geraten sind, bekommen am schnellsten Geld – in einer Dimension, die womöglich die Kosten der Wiedervereinigung übersteigen. Landet hier nicht sehr viel (Steuer-)Geld in untoten Unternehmen? Zumindest sind die Hilfen keine Investitionen in die Zukunft. Insofern ist Corona auf eine morsche Planke gekracht.



Sie begleiten die Branche seit 25 Jahren. Welche Reaktionsmuster haben sie erkannt?

Im Grunde die alten Muster aus der Evolution: Starre, Flucht, Kampf. Diese funktionieren aber nicht mehr in einem komplexen Marktgeschehen. Für besonders problematisch halte ich das Fluchtverhalten: Man versucht, alles einzukürzen, sich kleiner zu machen und betreibt das gleiche, alte Geschäftsmodell auf niedrigerem Niveau. Dieser Rettungsversuch kann bei einer konjunkturellen Delle sinnvoll sein, aber um die geht es in Zeiten von Social Distancing primär gar nicht. Es geht um bleibende Veränderung im Verhalten der Kunden und in der Unternehmens-DNA.



Also glauben Sie, dass viele Händler nach Überwindung der Corona-Krise nicht weitermachen können wie bisher?

Genau. Das Kundenverhalten wird sich nach den zwei Monaten des Lockdowns verändern, die Frequenzen in den Innenstädten werden sinken. Denn wir haben erfahren, was uns alles nicht fehlt, wenn wir zuhause bleiben, nicht shoppen und nicht auswärts essen gehen. Obendrein verkleinern sich die Budgets. Zum Glück stocken viele Unternehmen das Kurzarbeitergeld auf. Denn auch viele Arbeitnehmer haben beim Ausgabeverhalten auf Kante genäht. Ein gutes Stück der Mitte wird jetzt bröckeln. Schon deshalb muss jeder sein Geschäftsmodell auf den Prüfstand stellen. Wenn aus 2 500 Kunden pro Tag 1800 mit kleinerem Geldbeutel werden, reicht das? Was tue ich, wenn nicht?

Shoppen in Corona-Zeiten: Viele Händler können an vorherige Umsätze nicht anknüpfen.
Rupert Oberhäuser/Imago Images
Shoppen in Corona-Zeiten: Viele Händler können an vorherige Umsätze nicht anknüpfen.



Stellen auch Sie Ihr Geschäftsmodell in Frage?

In unserem Personal-Business wird der Fokus künftig weniger darauf liegen, wie die Führungskräfte ihre Leute zum Verkaufen motivieren, weil wir wieder eine echte Arbeitslosenrate bekommen. Daher positionieren wir uns als Sparringspartner beim Neustart und damit als echte Alternative zu den Costcutter-Consultants. Wir stehen dem – jetzt noch extremer geforderten – CEO zur Seite bei der Analyse, welche Optionen für sein Geschäftsmodell bestehen. Welche Konflikte sind noch nicht angegangen, welche Entscheidungen nicht getroffen und welche Projekte nicht zu Ende geführt worden? Wir werden so lange fragen, bis wir freilegen, was an Assets da ist und was nicht, um gute Entscheidungen zu treffen. Denn jetzt geht es darum, unter verschärften Rahmenbedingungen neue Dinge anzuschieben.



Welche könnten das sein? Fangen wir mit einer kleinen Modeboutique als Beispiel an.

Hier muss man herausfinden, wie viele Stammkunden man persönlich kennt, wieviel Prozent sie zum Umsatz beitragen und ob sie das Budget haben, um auch die Kunden von morgen zu sein. Es gilt das Pareto-Prinzip, also die relevanten 20 Prozent der Kunden zu erreichen, mit denen man 80 Prozent des Umsatzes macht – und wenn man jeden persönlich kontaktieren muss. Die zweite Frage wäre sicher, wie man in Zeiten des boomenden Online-Handels zu den Kunden nach Hause kommt.



Was gehört im Lebensmittelhandel aus ihrer Sicht auf die To-do-Liste?

Der Lebensmitteleinzelhandel erlebte eine Sonderkonjunktur, weil große Teile der Außer-Haus-Versorgung wegfielen. Er hatte alle Hände voll zu tun, den Ansturm zu bewältigen. Der LEH weiß sicher von allen Händlern am besten über seine Zielgruppe Bescheid. Viele Kaufleute haben mit Umbauten und Hygienemaßnahmen unglaublich schnell und clever auf die Corona-Krise reagiert. Aber: Sie dürfen sich nach der Sonderkonjunktur nicht für die Gewinner halten, sondern müssen jetzt gut aufpassen, was mit den Umsätzen passiert, wenn Restaurants wieder aufmachen und wie man Sortimente anpasst an schmalere Budgets.



Nehmen wir als drittes Beispiel einen großen Nonfood-Händler.

Er startet geschwächt, weil Amazon & Co. ihm, während er schließen musste, ein weiteres Stück Land abgenommen haben. Amazon blieb bis zur letzten Stunde lieferfähig und hat den Konsumenten eine unglaubliche Leistungsshow geboten. Die Frage ist jetzt, ob man von diesem Terrain etwas zurückerobern kann. In manchen Branchen, etwa der Spielwarenindustrie, ist die Verschiebung zu online so brachial, dass Hersteller schon gar nicht mehr wissen, wo sie ihre Waren präsentieren sollen. Big Data kann helfen, nach genauer Zielgruppenanalyse die Wertschöpfung zu steigern, indem man tiefer in die Warengruppen und zugehörige Dienstleistungen geht. Aber diese Unternehmen machen mir die meisten Sorgen wegen der Kombination aus teurer Fläche und schwierigem Geschäftsmodell. Zudem haben sie fast alle Einsparmaßnahmen schon hinter sich.



Gibt es dennoch Hoffnung?

Ja. Im Sinne der Rettung des Unternehmens können Führungskräfte und Mitarbeiter jetzt besser eine gemeinsame Ebene des Engagements finden. Salopp ausgedrückt: Man rückt zusammen. Die Initiative muss gleichwohl von den Führungskräften ausgehen.

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