Lösungsorientiert arbeiten Komplizen machen handlungsfähig

von Silke Biester
Freitag, 03. April 2020
Pragmatismus gefragt: Corona verändert die Arbeit im Handel und im Homeoffice. Wo ein Puzzleteil fehlt, wird ein anderes passend gemacht.
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Pragmatismus gefragt: Corona verändert die Arbeit im Handel und im Homeoffice. Wo ein Puzzleteil fehlt, wird ein anderes passend gemacht.
Lösungsorientiert arbeiten
Komplizen machen handlungsfähig
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Corona bringt außergewöhnliche Herausforderungen mit sich. Pragmatische, schnelle Lösungen sind gefragt. Silke Kreiling von der Strategieagentur Diffferent rät zur Arbeitsweise aktiver Komplizenschaft. Zu normalen Zeiten hilft der Ansatz, wenn die digitale Transformation ins Stocken gerät, weil Unternehmen sich beim Übergang von der Theorie in die Praxis schwer tun.

Zugegeben, bei dem Begriff "Komplizen" schwingt etwas Negatives mit: Dem einen kommen Bankräuber in den Sinn, anderen vielleicht machtbewusste Manager oder Politiker, die sich gegen Widersacher in den eigenen Reihen verschwören. Silke Kreiling sieht das anders. Die Direktorin der Strategieberatung Diffferent versteht darunter vor allem eine spezielle Art der Zusammenarbeit: "Komplizen gehen ausgesprochen zielorientiert vor. Sie scheuen sich nicht, Grauzonen zu nutzen, um schnell weiterzukommen", erklärt sie. "Das ist eine spezielle Form der Kooperation, die kein Vertrauen voraussetzt und nicht langfristig angelegt sein muss." Die Arbeitsweise selbst sei weder positiv noch negativ. Sie ließe sich vielmehr einsetzen, um Positives oder Negatives zu bewirken.

In der Corona-Krise ist eine "an der Taterfüllung orientierte Kooperation" gefragter denn je. Schnelle Ergebnisse müssen her, damit Mitarbeiter im Home-Office handlungsfähig sind oder der Schaden gestörter Liefer- und Produktionsabläufe gering gehalten wird. "Plötzlich werden Wege gefunden, Remote-Arbeit möglich zu machen, wo früher lange Prozessketten und interne Politik nötig waren", beobachtet Silke Kreiling. "Dienstleister und Auftraggeber arbeiten so schnell und pragmatisch daran, Projektblockaden aufzulösen, dass nur noch eine Rolle zu existieren scheint: Der Macher." Ob und wie es damit dauerhaft weitergeht, wird sich aber erst zeigen, wenn der Ernstfall überwunden ist und es daran geht, private und berufliche Systeme wieder in den Normalbetrieb zu überführen. Komplizenschaft kann hier helfen, etwas Neues zu schaffen.

Bekannt ist der Begriff in der Tat aus der Kriminalistik. "Gleichwertige Täter schließen sich für ein Verbrechen zusammen und ergänzen sich mit ihren Fähigkeiten. Am Ende teilen sie die Beute oder kommen alle in Haft – unabhängig davon, wer den Safe geknackt oder das Fluchtauto gefahren hat."

Diese unterschiedslose und pragmatisch flexible Herangehensweise überträgt die Strategieberaterin auf Business-Situationen. "Das ist ein toller Ansatz, um konkrete Probleme zu lösen", sagt sie und beschreibt einige Regeln des Prinzips: Komplizen sind freiwillige "Mittäter". Es gibt keine Hierarchie, keine Anweisung. Entscheidungen werden gemeinsam im Konsens und mit Vetorecht getroffen. Ansonsten steigt einer aus und die Komplizenschaft scheitert.

Die Berliner Agentur versteht sich als Impulsgeber für Unternehmen, die neue Schritte gehen. Sie unterstützt, wenn etwa die digitale Transformation ins Stocken gerät. Insbesondere in großen, komplex strukturierten Organisationen habe sie festgestellt, dass Change-Prozesse stagnieren können, wenn es um die praktische Umsetzung geht. In kleineren Betrieben dagegen existiere Komplizenschaft oftmals "auf natürlichem Weg": Dort wird manches "auf dem kleinen Dienstweg" erledigt.

Auch den Handel hat sie bereits unterstützt. Ein Beispiel aktueller Herausforderungen: Etliche Händler feilen an einer Multi-Channel-Strategie. Die Auswirkungen haben in der Regel Vor- und Nachteile für einzelne Bereiche im Unternehmen. "Eigentlich wollen zwar alle ein gutes Online-Konzept, weil die Kunden es erwarten", nimmt man bei Diffferent an. Das visionär angestrebte Ziel einer Touchpoint-übergreifenden Verkaufsvision werde grundsätzlich zwar verstanden und akzeptiert. Doch bis es funktioniert, ist es ein weiter Weg. Wer hat das Projekt "an der Backe"? Wer bekommt welchen Teil vom Etat? Wem wird der Umsatz zugerechnet? Wer muss welche Aufgaben erledigen und Kosten tragen? Welche Technologie ist notwendig? "Jetzt heißt es, sich vom Absolutismus zu befreien", meint sie. "Abseits des großen Plans gilt es, Übergangslösungen zu finden." Wenn etwa das Retourenmanagement noch nicht ausgereift ist, gelte es, sich in den betroffenen Bereichen Komplizen zu suchen, die eine vorübergehende, pragmatische Lösung finden. Hilfreich sei es dabei immer, direkt auf Kollegen zu zu gehen. Nach dem Motto: "Du kannst mir helfen!"

Um die Transformation anzustoßen, hätte sich die Führung zwar in der Regel mit neuen Management-Methoden und Leadership-Prinzipien befasst, Trainings und Coachings organisiert und versucht, die Unternehmenskultur mit neuen Regeln und Werten aufzuladen. Dennoch kommen konkrete Aufgabenstellungen nicht schnell genug voran. "Theoretisch erscheint es machbar, agile Methoden zu etablieren oder Technologien zu erneuern. Aber in der Realität gibt es plötzlich tausend Prämissen, die nicht erfüllt sind", plädiert sie dafür, sich in die handelnden Menschen hineinzuversetzen. "Da sitzen keineswegs nur Leute, die nicht wollen. Aber vielen ist nicht klar, wie der erste Schritt konkret aussehen soll und welcher danach kommt."

Hürden können Strukturen, Hierarchien, Silos oder technische Grenzen sein. Der Wunsch, diese in ihrer Gesamtheit zu überwinden, sei aber so komplex, dass ein Projekt durch schiere Überforderung ausgebremst wird. Wenn stattdessen ein Projektmitarbeiter Komplizen in anderen Bereichen sucht, sei es möglich, Details zu fokussieren. Der große Plan wird in kleine Probleme zerlegt, an denen mit sehr viel Eigeninitiative gearbeitet wird. Es braucht Einzelne, die sagen: "Ich will, dass das jetzt funktioniert! Egal wie."

Ähnlich wie vor einem Bankraub müsse man schauen, welche Herausforderungen zu meistern sind und wer die richtigen Fähigkeiten mitbringt – über Abteilungsgrenzen hinweg. "Gemeinsam finden Komplizen kleine Umwege und improvisieren, wenn ein letztes Puzzlestück fehlt", veranschaulicht Kreiling. Sie definieren ein Ziel und finden eine individuelle Lösung. Diese lasse sich zwar nicht unbedingt auf andere Fälle übertragen, aber sie bringt die Sache voran.

"So entsteht Neues", sagt Kreiling und gibt zu bedenken, dass die Treiber eines Change-Prozesses anfangs naturgemäß in der Minderheit sind. Sie brauchen Mitstreiter, die sich auch gegen Widerstände für die Sache einzusetzen. Zudem gebe es zu Beginn noch Fehler im System, weil sich eine neue Arbeitsweise "erst einschwingen muss, bevor jeder Mitarbeiter weiß, wie er sich anders verhalten soll als zuvor". Wenn man es jedoch schafft, den Prozess in Bewegung zu halten, könne die Organisation ihren individuellen Ansatz für den kulturellen Wandel entwickeln. "Das Mindset entsteht beim Tun", ist Kreiling überzeugt. "Komplizenschaft kann dafür die Initialzündung sein." Ungewollt lernen zurzeit zahlreiche Organisationen neue Abläufe, Kommunikationsformen und Technologien kennen, um den Betrieb in der Corona-Krise am Laufen zu halten. Ein Teil davon wird sich sicher auch in der Post-Corona-Arbeitswelt bewähren. 

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