Management-Buyout Bei Pickerd wird der Chef zum Eigentümer

von Julia Wittenhagen
Freitag, 07. Mai 2021
Christoph Ludwig: Der neue Pickerd-Inhaber hat viel Erfahrung mit Süßwaren.
Elfriede Liebenow
Christoph Ludwig: Der neue Pickerd-Inhaber hat viel Erfahrung mit Süßwaren.
Management-Buyout
Bei Pickerd wird der Chef zum Eigentümer
:
:
Info
Abonnenten von LZ Digital können sich diesen Artikel automatisiert vorlesen lassen.
Ins Ungewisse hat sich Christoph Ludwig nicht gestürzt, als er Mitte April Alleineigentümer des Backwarenherstellers Pickerd wurde. Er hat das Unternehmen in den letzten neun Jahren geführt, umgebaut und glaubt an einen weiter wachsenden Backmarkt. Ein großer Schritt ist es dennoch.

Herr Ludwig, seit dem 12.4. sind sie Unternehmer. Wie fühlt sich das an?

Gar nicht so viel anders als vorher. Ich war neun Jahre Geschäftsführer als auch Mitgesellschafter der Firma. Aber wenn man allein verantwortlich ist für das Unternehmen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, denkt man vielleicht noch etwas langfristiger als zuvor schon.


Haben Sie sich schon mit 30 vorstellen können, Firmeninhaber zu werden?

Ich hatte eher eine klassische Karriere im Kopf, wollte mich im Marketing und Vertrieb nach oben arbeiten. Nach dem BWL-Studium ging ich nach Bremen zu Kraft Jacobs Suchard, dann zu Lindt. Das Gefühl der Besonderheit von Unternehmensführung in Familienunternehmen habe ich erst bei Griesson-de Beukelaer kennengelernt. Als man mich im Herbst 2011 fragte, ob ich als Mitgesellschafter in einem kleineren mittelständischen Unternehmen aktiv sein will, habe ich gern zugesagt, weil ich über mich gelernt habe, dass ich gern eigenständig entscheiden und handeln möchte. Ich hatte großes Glück, dass die Gesellschafter, als sie jetzt Pickerd verkaufen wollten, mir am Ende den Zuschlag für den Kauf gegeben haben.

Wer sind die Gesellschafter?

Das bin ich schon sehr häufig gefragt worden. Heinrich Pickerd hatte keine Nachkommen und verkaufte das Geschäft in den 70er Jahren an befreundete Unternehmer, die in diesem Bereich nicht ihr Kerngeschäft hatten. Sie waren in all den Jahren stille Gesellschafter. Das ist der Grund, warum wir als Geschäftsführer auch Mitgesellschafter wurden: Wir waren das Schild nach außen. Jetzt stand die nächste Generationsfrage an und da Pickerd nie Kerngeschäft war, fiel letztes Jahr die Entscheidung zum Verkauf.

Markenzeichen ist der Schoko-Guss im Gugelhupf-Format
Pickerd
Markenzeichen ist der Schoko-Guss im Gugelhupf-Format

Das Unternehmen Pickerd

•Der Backzutatenhersteller wurde 1950 gegründet.
•Heute umfasst das Sortiment 150 Produkte, von denen 65 selbst hergestellt werden.
•Für Pickerd arbeiten knapp 100 Personen, davon 70 am Firmensitz in Großburgwedel.
•Umsatzziel bis 2023/24 sind in dem wachsenden Backmarkt mit 800 Mio. Euro Handelsumsatz rund 50 Mio. Euro.
•Der neue Inhaber, Christoph Ludwig, ist 56 Jahre alt. Seine gesamte Karriere hat er in der Süßwarenindustrie verbracht.
•Als Ehemann und Vater von drei Kindern betrachtet er Pickerd als Familienprojekt.


Haben Sie sich schnell entschlossen, den Finger zu heben?

Die Entscheidung habe ich in vielen Diskussionen mit befreundeten Unternehmern und möglichen Investoren gesucht. Sie sagten, "das kannst Du. Such Dir ein gutes Beratungsteam, mit dem Du das stemmst." Das waren neben unseren Hausbanken die niedersächsische Beteiligungsgesellschaft für den Mittelstand, MBG, und die Unternehmensberatung RSM in Bremen, die mich mit einem Team aus Wirtschaftsprüfern, Steuerexperten und Juristen begleitet hat. Jetzt bin ich alleiniger Gesellschafter. Meine Person steht im Vordergrund, aber mittel- bis langfristig steht die ganze Familie in der Verantwortung. Und natürlich ein erweitertes Führungsteam in unserem Unternehmen. Ich bin 56 und nicht unsterblich. Darüber werde ich mir nicht erst in zehn Jahren Gedanken machen.



Was heißt das?

Für mich heißt das, Talente zu entwickeln und vielleicht auch noch den ein oder anderen von draußen zu holen. Wie beispielsweise Heinz Gries die Führung seines Unternehmens an den externen Andreas Land übergeben hat, dient mir ein bisschen als Vorbild.

Wie haben Sie den Kauf finanziert?

Neben eigener Kapitalkraft haben das die Hausbanken und die MBG möglich gemacht. Das Geld muss man natürlich zurückzahlen und trotzdem parallel investieren. In die Modernisierung des Standorts und in die Marke wollen wir Kraft bringen, die nicht nur für Freude beim Backen steht, sondern auch für Innovation bei Handel und Verbraucher.

Gab es so etwas wie eine erste Amtshandlung?

Ja! Wir haben kurz vor dem tatsächlichen Eigentumsübergang alle Mitarbeiter draußen auf dem Hof versammelt und ihnen mitgeteilt, dass das Unternehmen verkauft wird, der Käufer aber schon vor ihnen steht. Dann haben wir jedem eine besondere Flasche und einen Dank für die bisherige Mitarbeit überreicht, um am Abend mit den Liebsten darauf anzustoßen. Das war der schönste Moment der letzten Monate. Darauf habe ich hingefiebert, dass ich den Mitarbeitern sagen konnte: Dieses Unternehmen hat eine eigenständige Zukunft und die Arbeitsplätze sind gesichert. Denn es ist viel passiert bei uns in den letzten Jahren. Wir haben manchmal auf der Rasierklinge getanzt und auch Glück gehabt. Die Transformation war keine Sache eines Einzelnen, sondern aller im Team. Der Erfolg dieser Firma ist ein wesentlicher Trigger für mich, das Risiko einzugehen und mit dem Team die Zukunft zu rocken. Insofern wollte ich das Unternehmen keinesfalls in andere Hände geben.

Was war so ein Rasierklingenmoment?

Wir haben uns zwischen 2012 bis 2016 von fast 50 Prozent des Umsatzes 2011 getrennt und diesen schrittweise ersetzt. Dazu kamen "Kostenexplosionen" bei wichtigen Rohstoffen. Die Preise, zum Beispiel bei Edelnüssen oder Vanille gingen durch die Decke, was dem Handel auf die Schnelle nicht zu vermitteln war. Ich hatte unruhige Nächte und die Mitarbeiter merkten, dass es schwierig war. Daraus haben wir uns 2017 endgültig befreit und seit 2018 geht die Firma nur in eine Richtung: nach oben. Wir können uns eigentlich nur selbst schaden: Wenn wir vergessen, wie schnell man in schwierige Lagen kommt, wie wichtig die Unterstützung durch den Handel ist und die Nähe zum Verbraucher.

Zwei Drittel der rund 150 Produkte werden selbst hergestellt.
Dennis Gramms
Zwei Drittel der rund 150 Produkte werden selbst hergestellt.


Sie kamen 2012 erst als dritter Geschäftsführer in ein Unternehmen, das 1950 gegründet wurde. Was zählen Sie zu Ihren Erfolgen?

Als ich anfing, waren wir in einer Übergangsphase. Pickerd stand im Windschatten des großen Wettbewerbs, früher war das Schwartau, seit 2011 Dr. Oetker. Die Fokussierung in allen Kategorien des LEHs auf A- oder Handelsmarke hatte man nicht wirklich begleitet und entschieden. Wir waren in einer Sandwichposition und drohten, zerdrückt zu werden. Insofern waren die Jahre zwischen 2012 und 2017 eine Transformationsphase. Wir mussten uns neu ausrichten, um als A-Marke wahrgenommen zu werden, Innovationen in den Markt zu bringen und uns gleichzeitig von Basisprodukten wie Nüssen trennen, bei denen wir den Kampf gegen die Handelsmarke verloren hatten. Heute ist unser Anspruch, nicht nur gute Qualität zu liefern, sondern auch different und ständig innovativ zu sein, weil so schnell Nachahmerprodukte auf den Markt kommen.

„Darauf habe ich hingefiebert, dass ich den Mitarbeitern sagen konnte: Dieses Unternehmen hat eine eigenständige Zukunft und die Arbeitsplätze sind gesichert“

Womit hat Pickerd sich neu erfunden?

Wir mussten uns zwangsläufig um neue, wachstumsstarke Segmente kümmern wie Aromen. Mit Vanillepaste, Fruchtpasten oder der Vanillemühle haben wir seit zwei Jahren Erfolg. Nüsse müssen einen Zusatznutzen haben wie Salted Caramel oder Haselnuss-Krokant. Überhaupt lehnen wir uns eng an Neuentwicklungen in den Süßwaren, auch an der Eistheke an: Vor zwei Jahren hätte keiner an Mini-Kekse als Dekoartikel gedacht, vor sechs Jahren keiner an die kleinstmögliche Packung für Mini-Marshmallows. Auch mit dem Trend zu weniger Zucker haben wir uns beschäftigt und gehackte Früchte und Streusel ohne Zucker entwickelt. Unsere Produkte werden heute breit genutzt, um Müslis, Joghurts, Eiscreme und Desserts aufzupeppen.

Standort Großburgwedel: In die Modernisierung des Werks in der Region Hannover sollen weitere Mittel fließen.
Standort Großburgwedel: In die Modernisierung des Werks in der Region Hannover sollen weitere Mittel fließen.


Dann möchten Sie wahrscheinlich auch neue Regalplätze erobern?

Ja, im Handel werden wir noch stark als Backmarke wahrgenommen, sie finden uns aber zunehmend auch im Bereich Obst und Gemüse oder mit Vanillepaste und -mühle im Gewürzregal. Insofern investieren wir verstärkt in den Außendienst, um in den Märkten entsprechend Beratung und Hilfe anzubieten.

Sind Jahresgespräche noch Chefsache?

Ja, wir haben die Geschäftsleitung gedrittelt. Ich bin für Marketing, Vertrieb und QS verantwortlich und begleite bei Jahresgesprächen unsere Vertriebs- und Key Account Manager. Neben meiner Person gibt es in der Geschäftsleitung noch einen Kollegen für Produktion, Technik und Logistik und einen Kollegen für Finanzen, Administration und IT.

Warum glauben Sie, sich in einem Wachstumsmarkt zu bewegen?

Backen war selbst bis 2010/2011 noch eine Sache von Mamas und Großmamas. Durch Trends aus USA wie Cup-Cakes und Cake-Pops begannen junge Leute, sich mit Backen zu beschäftigen. Darauf folgten Fernseh-Shows, Magazine und Influencer. Heute backen auch 14-jährige Jungs für ihre Freundinnen und diese backen Kuchen als Geschenk für andere. Diesen Trend versuchen wir weiter anzuheizen mit neuen Produkten.

Wie leicht ist es am Standort Großburgwedel, gute Mitarbeiter zu gewinnen und was für Leute suchen Sie?

Wir brauchen unterschiedlichste Talente: analytisch Begabte, emotionale Verkäufer, technisch versierte Leute. Vor allem Menschen, die mit dem Herzen bei der Sache sind und auch mit mir um Entscheidungen kämpfen. Wer kommt, bleibt in der Regel lange. Wir bieten ein gutes Miteinander und schöne Produkte. Aber Mittelständler sind bei dem Wunsch nach Karriere meist nicht die erste Adresse. Das weiß ich aus eigener Erfahrung. Was hilft, ist die Bekanntheit der Marke und das Spielerische im Sortiment. Zudem geben wir ein großes Maß an Entscheidungsfreiheit, an Autonomie, etwa im Marketing oder Produktmanagement.

„Wir machen nicht nur das Backen schöner, sondern das Leben“, glaubt Ludwig
Pickerd
„Wir machen nicht nur das Backen schöner, sondern das Leben“, glaubt Ludwig


Wenn wir uns in drei Jahren wieder sprechen, was soll sich dann verändert haben?

Wir wollen klare Nummer zwei werden, momentan ringen wir darum noch mit der Marke Ruf, Wachstumsführer sein und Innovationsführer bleiben. Die Firmengruppe samt Handelsmarken- und internationalem Geschäft soll sich stabil weiter entwickeln und wir wollen noch mehr gute Leute in die Führungsverantwortung holen. Nicht weil ich Golf spielen, sondern Kontinuität wahren möchte.

Management-Buyouts sind im Foodbereich selten

Unternehmensübernahmen durch erfahrene Manager sind bei Lebensmittelherstellern wegen des hohen Kapitalbedarfs eher selten, heißt es bei der AFC Consulting Group, die sich auf die Ernährungsbranche spezialisiert hat. Trotzdem gebe es bekannte Beispiele. Dazu gehören neben der großen Nachwende-Erfolgsstory von Rotkäppchen auch Maredo, das 2005 vom Management und einem Finanzinvestor übernommen wurde, genauso wie Geti Wilba 2008. Zu den älteren Beispielen zählt AFC-Vorstand Otto Strecker DSD Duales System Deutschland sowie Birkel. "An Management-Buyouts sind häufig Finanzinvestoren beteiligt, weil die Privatpersonen nicht über die nötigen Mittel verfügen." Genauso häufig wie MBOs mit Beteiligung von Finanzinvestoren gebe es Management-Buyins, bei denen sich externe Manager an Unternehmensübernahmen beteiligen. "Diese privaten Mit-Inhaber werden meist mit einem kleinen Anteil zum Mitunternehmer, oft zeitlich begrenzt." Verkaufen sie zusammen mit den Finanzinvestoren, vervielfachen sie dabei oftmals ihren Einsatz. "Das ist dann ein starker Anreiz, das Unternehmen so zu führen, als sei es voll und ganz das eigene", sagt Strecker.
Bei größeren Unternehmen sei nur eine von hundert Transaktionen ein echtes Management-Buyout. Über 90 Prozent der Übernahmen in der Lebensmittelindustrie erfolgen durch Unternehmen der eigenen Branche oder aus dem vor- und nachgelagerten Bereich. Weniger als 10 Prozent erfolgen durch Finanzinvestoren, von diesen ein kleinerer Teil in Kombination mit MBO oder MBI.
"Ehrlicherweise sind nicht alle MBOs Erfolgsgeschichten", sagt Strecker. Maredo sei schon vor Beginn der Corona-Pandemie angeschlagen gewesen und ging im Frühjahr 2020 insolvent. Geti Wilba erlitt trotz eines starken Finanzpartners das gleiche Schicksal und gehört nun einem anderen, auf Restrukturierung spezialisierten Beteiligungsunternehmen.
Wesentlich besser lief es bei Birkel. Nach einem Lebensmittelskandal in den 80er Jahren war das Unternehmen 1990 vom Familienbesitz auf Danone übergegangen. Als es dort nicht mehr ins Portfolio passte, griff das Management 1999 ebenfalls mit Hilfe von Finanzinvestoren zu und entwickelte Birkel durch Übernahmen zu einem starken nationalen Player weiter. 2014 verkaufte man an Newlat, einen internationalen Pasta-Konzern.
Der Charme von MBOs: "Sie sichern die Nachfolge durch intime Kenner des Unternehmens." Statistisch seien MBOs jedoch nicht erfolgreicher als andere Übernahmen. Umbrüche in Unternehmenssituationen erforderten oftmals spezifisches Know-how. "Manager unterschätzen diese Umbruchssituation gelegentlich", beobachtet Otto Strecker. jw/lz 18-21

Sie haben Fragen oder Anmerkungen zu diesem Artikel?
Schicken Sie eine Email an die Redaktion.

Hier können Sie die Nutzungsrechte an diesem Artikel erwerben.

Meistgelesen

stats