Management Emotionaler Führen ist Basis für Kulturwandel

von Julia Wittenhagen
Freitag, 17. Mai 2019
Amel Lariani: Inhaberin der Firma Embodyment Guide – menschenorientierte Personalarbeit. Nach ihrer Bank-Karriere studierte sie Psychologie und bildete sich im Bereich Coaching, Training und Psychotherapie weiter.
Julia Wittenhagen
Amel Lariani: Inhaberin der Firma Embodyment Guide – menschenorientierte Personalarbeit. Nach ihrer Bank-Karriere studierte sie Psychologie und bildete sich im Bereich Coaching, Training und Psychotherapie weiter.
Gefühle zu Hause lassen, im Büro eine Rolle spielen und dennoch sein ganzes Potenzial entfalten? Das geht nicht mehr zusammen, glaubt Führungskräftetrainerin Amal Lariani. In Trainings und Coachings setzt sie daher bei den Grundbedürfnissen ihrer Klienten an. Führungskräften rät sie, den ganzen Menschen in den Blick zu nehmen.

Frau Lariani, warum wird im Moment häufig der Wunsch nach mehr Gefühlen und Emotionalität im Beruf laut?

Weil sich gerade viel verändert, vor allem die Einstellung zur Arbeit. Früher waren Unternehmen statisch. Oben wurden Ergebnisse festgelegt, daraus Ziele abgeleitet und runtergebrochen für die unteren Ebenen. Jetzt verändern unterschiedliche Treiber den Markt: Die Globalisierung hat Grenzen aufgebrochen und die Zeitfenster für das Arbeiten geöffnet. Die Digitalisierung macht alles schneller und transparenter. Das aus der Historie zu Grunde liegende, wirtschaftliche Selbstverständnis vom Mitarbeiter als reiner Produktionsfaktor wandelt sich. Mitarbeiter verlangen Beteiligung, wollen Entscheidungen treffen, Sinn in ihrem Handeln sehen. Viele Flaggschiffe geraten derzeit in unsicheres Fahrwasser: Durch starre Prozesse, Überregulation, strikte Hierarchien sind sie zudem schwerfällig.

Was bedeutet das für Sie als Coach?

Ein großes Handlungsfeld: Um agiler zu werden, brauchen die Mitarbeiter und zuallererst die Führungskräfte in ihrer Vorbildfunktion Unterstützung. Meine erste Frage an mein Gegenüber ist: Wie willst Du sein? Jeder Mensch hat bestimmte Vorlieben, Eigenschaften und Kompetenzen, die das Verhalten und die Tätigkeit beeinflussen. Der eine arbeitet zwar unter Druck eigenständig und schnell, würde als gründlicher Perfektionist aber etwas tun, was seinen Neigungen eigentlich besser entspricht. Dafür muss er selbst sorgen. Mit mir schauen die Klienten, ob die Rahmenbedingungen, die Kultur im Unternehmen zu ihnen passen. Wenn eine Blume nicht blüht, kümmert man sich um die Umgebung und nicht nur um die Blume.

Was sind gute Rahmenbedingungen?

Eine Vertrauens- und Führungskultur, die aufgabenzentriert und menschenorientiert ist. Wenn Mitarbeiter eigenständiger, kreativer, grenzüberschreitender arbeiten sollen, brauchen sie die Sicherheit aus dem Vertrauen plus den Glauben an sich selbst. Wenn aber ein Handelsunternehmen nur danach strebt, Kennzahlen mit möglichst wenig Abschriften zu erreichen, ist das das Führungsprinzip und lässt wenig Raum für das Einbringen der Mitarbeiter. Die Bereitschaft, Rahmenbedingungen zu verändern, muss immer von ganz oben kommen. Motto: Wir können es uns leisten, nächstes Jahr nicht 20 Prozent Plus zu machen, aber nicht, jedes darauffolgende Jahr zehn zu verlieren. Rahmenbedingungen müssen durch Maßnahmen verankert werden. Zum Beispiel einen Buzzer, den jeder im Team auslösen kann, sobald jemand im Meeting "alte" oder eigene Interessen verfolgt.

„Weil es immer um Menschen im Kontext geht. Zu lange haben wir Privates von Beruflichem getrennt.“



Wie lösen Sie alte Handlungsmuster? Ich will, dass Menschen authentisch und glücklich sind – auch im Büro. Daher ist mein Ziel: mehr Menschlichkeit und runter mit den Masken. Im Coaching arbeite ich mit Strukturen experimentellen Erlebens, engagiere Seminar-Schauspieler, um bei meinen Klienten durch emotionale Grenzerfahrungen Blockaden zu lösen. An einem schreienden oder resignierten Seminar-Schauspieler können sie ausprobieren, wie man sein Gegenüber emotional abholt. Menschen verändern ihr Verhalten nicht durch Wissen, sondern emotionalisierende Erfahrungen.



Sie haben ja Mandate im Handel. Wie erleben Sie diese Branche?

Im Handel wird hart gearbeitet. Er ist geprägt vom Fachkräftemangel, von mangelnder Attraktivität wegen langer und unregelmäßiger Arbeitszeiten und starker Kennzahlenorientierung. Wer sich als Arbeitgeber attraktiv aufstellen will, muss sich auf die Generation Z konzentrieren: In welcher Umgebung fühlt sich der Nachwuchs wohl? Große Digitalisierungsprojekte umzusetzen, ist angesichts der Umsatzrenditen von ein bis drei Prozent sicher schwierig. Gleichzeitig wachsen die Diversität der Kunden und ihre Ansprüche an Beratung. Der Handel hat keine Wahl: Er sitzt mit seiner Produktqualität auf dem Präsentierteller und muss liefern.



Was kennzeichnet die Generation Z?

Den Jugendlichen wird noch stärker als der vorherigen Generation Y vermittelt, dass sie etwas ganz besonderes sind und ihnen die Welt offen steht. Alle wollen individuell sein, aber sind – befeuert durch Intensivnutzung der sozialen Medien – Mainstream. Unglaublich viele Infos strömen auf sie ein, jedoch haben sie noch kein ausgereiftes inneres Filter- um Bewertungssystem, um bewusst damit umgehen zu können. Also folgen sie der Masse, den Influencern und Plattformen mit vielen Likes und Followern. Der Fokus im Außenbereich liegt auf Erfolg, Beliebtheit und Attraktivität. Hinzu kommt der Druck, dass fast jeder Abitur macht. Also werden die Berufe ergriffen, die Ansehen versprechen. Wichtig erscheint mir bei dieser Zielgruppe, ein Bewusstsein zu schaffen für die eigenen Vorlieben und Stärken. Was will ich wirklich im Leben? Was macht mich glücklich? Hier könnten Unternehmen ansetzen und gemeinsame Projekte mit Schulen und Unis fördern.

Warum fühlen sich viele Menschen durch Digitalisierung so unter Druck gesetzt?

Viele Unternehmen fördern die technische Ebene, aber die Menschliche kommt nicht hinterher. Müssen wir ständig verfügbar sein, nur weil wir Smartphones haben? Nein. Dafür fehlt manchmal das Bewusstsein. Unternehmen könnten ihre Haltung zu Gewinn und Kennzahlen überdenken, indem sie quantitative um qualitative Ziele um eine Vision ergänzen. Die Performance von Spitzenteams im Sport basiert schließlich auch vor allem auf einer gemeinschaftlich getragenen Vision. Uns stehen spannende berufliche Zeiten bevor. An Arbeit wird es nicht mangeln.

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