Mymuesli Verantwortung steigert den Spaß

von Redaktion LZ
Freitag, 04. Oktober 2019
Jeder hat Einfluss: Selbstorganisation wird bei My-muesli sowohl im Büro als auch in der Produktion gelebt.
Fotos: Mymuesli/Viktor Strasse/Valentin Brandes
Jeder hat Einfluss: Selbstorganisation wird bei My-muesli sowohl im Büro als auch in der Produktion gelebt.
Mit dem Wachstum des ehemaligen Start-ups Mymuesli wuchsen die Anforderung an Struktur und Organisation. Heute setzt das Unternehmen auf Selbstorganisation. Damit hat sich auch die Herangehensweise im Bereich Human Resources verändert, berichtet Heike Ehmann, die den Transformationsprozess begleitet.

Was passiert normalerweise in einem kleinen Unternehmen, wenn es erfolgreich ist, expandiert und kontinuierlich wächst? Zunächst werden mehr Mitarbeiter eingestellt, die Aufgaben neu verteilt. Und irgendwann muss die Organisation neu strukturiert werden. Was lange gewissermaßen auf Zuruf funktionierte, braucht plötzlich Prozesse und Regeln.

Am Übergang vom Start-up zum Mittelständler bewegte sich Mymuesli als die drei Gründer Philipp Kraiss, Max Wittrock und Hubertus Bessau 2015 Heike Ehmann als Leiterin Human Resources ins Unternehmen holten. Man kannte sich schon lange, da die studierte Geografin zuvor unter anderem als Personalberaterin für die Start-up-Szene aktiv war. In den kommenden beiden Jahren hat sie mit ihrem Team viele neue Mitarbeiter für das Unternehmen rekrutiert. Von 450 ist die Zahl auf rund 600 gestiegen. Sie hat auch an neuen Strukturen und Prozessen mitgearbeitet.

"Im Grunde haben wir erstmal aufgebaut, was man kennt: Wir haben Hierarchien eingezogen", erklärt sie und macht keinen Hehl daraus, dass das Ergebnis nicht wirklich überzeugend war. Im ganzen Unternehmen und auch im HR-Bereich wurden Aufgaben und Abläufe definiert. Abstimmungs- und Freigabeprozesse sollten nun eingehalten werden: "Bürokratie!", bringt Ehmann es auf den Punkt. Das Problem: "Entscheidungen wurden von anderen getroffen und das hat alles verlangsamt", beschreibt sie. "Dabei ist für Viele der Spaß an der Arbeit verloren gegangen."

Heike Ehmann: Die Human Resource-Leiterin begleitet die Transformation des Müslianbieters
Viktor Strasse
Heike Ehmann: Die Human Resource-Leiterin begleitet die Transformation des Müslianbieters

Das holokratische Prinzip

Das Managementmodell ist inspiriert von Frederic Lalouxs Werk "Reinventing Organisations". Entscheidungsmacht ist nicht hierarchisch verteilt: Strukturelle Veränderung wird kollektiv im Konsent beschlossen. Inhaltlich entscheiden Mitarbeiter eigenverantwortlich, im Rahmen ihrer Rolle. Voraussetzung ist Transparenz, hohe Lernbereitschaft und die Orientierung am Sinn und Zweck des Unternehmens sowie eine klare Aufgabenverteilung. Diese ist in Kreisen organisiert. Führungskräfte sind Bindeglieder zwischen den Kreisen.

Überzeugt, dass es einen besseren Weg für Wachstum geben muss, machten sich die drei Gründer auf die Suche nach einem alternativen Organisationsmodell und stießen auf Selbstorganisation inspiriert durch Frederic Laloux. Es setzt auf Selbstführung und Transparenz. Entscheidungsprozesse sollen besonders schlank, schnell und effektiv gehalten werden, indem man etwa inhaltliche und strukturelle Themen voneinander trennt. Anstelle von Abteilungen mit klassischen Hierarchien gibt es Kreise, in denen die Team-Mitglieder verschiedene Rollen ausfüllen. "Es ist eine Umverteilung der Macht von oben nach unten."

Auch Heike Ehmann ist heute nicht mehr "Leiterin", sondern "Leadlink People Enabling". Den Unterschied beschreibt sie im Wesentlichen so: "HR ist nicht mehr die interne Service-Einheit. Wir lösen nicht mehr die Probleme für andere, sondern befähigen sie, es selbst zu tun." Diese Herangehensweise entspricht dem Grundprinzip, dass Entscheidungen und Handlungen dort stattfinden sollen, wo die höchste Kompetenz zu einem Thema versammelt ist.

Selbstorganisation: Auch in der Produktion das Prinzip
ValentinBrandes
Selbstorganisation: Auch in der Produktion das Prinzip

Durch die Selbstorganisation ist jeder im Arbeitsalltag aufgefordert, Dinge infrage zu stellen und sich bewusst zu machen, was wirklich sinnvoll ist. Sie zeichnet sich zudem dadurch aus, dass jeder Mitarbeiter auch strukturelle Veränderungen aktiv vorschlagen soll. Gelegenheit dazu bekommt man in sogenannten Governance Meetings. Derzeit finden sie in den jeweiligen Kreisen circa alle zwei Wochen statt. Das entscheiden die Bereiche allerdings bedarfsgerecht selbst.

Erkennt jemand ein strukturelles Problem in seinem Verantwortungsbereich, seiner Aufgabe oder Rolle, kann er einen Änderungsvorschlag einbringen. Und wenn sich daraus kein anderes Problem ergibt, tritt die vorgeschlagene Veränderung sofort in Kraft. Entschieden wird dabei immer im Konsent mit allen in dem Kreis Beteiligten. Ergibt sich aber ein zielverhinderndes Gegenargument, muss der Vorschlag verändert werden, bis er passt. Solche Einwände müssen allerdings beweisbar sein, schlichte Bedenken reichen nicht aus, um eine Änderung auszubremsen. "Die Frage ist immer, ob sich durch die Verbesserung an einer Stelle an anderer Stelle etwas verschlechtert", erläutert Ehmann.

Die inhaltliche Hoheit liege grundsätzlich in den Händen des Mitarbeiters, der eine Rolle oder Aufgabe innehat. Bei Bedarf gibt es aber auch inhaltlich geprägte Meetings, die man einberufen kann, um sich ein Feedback von anderen einzuholen. Diese Treffen seien aber eher beratender Natur, entscheiden kann jeder Mitarbeiter in seinem Bereich selbst.

Bevor das holokratische Modell bei Mymuesli eingeführt wurde, hatten die Gründer es zunächst mit den Führungskräften im Unternehmen diskutiert. Schließlich geht es um eine Transformation, die möglichst von allen getragen werden sollte. Gemeinsam habe man sich für "diesen sinnvollen Schritt" entschieden. Im Frühjahr 2018 sei dann bei einem Kick-off-Event der Startschuss gefallen, sich "die Struktur zu geben, die sich das Team wünscht", sagt Ehmann. "Wir lernen kontinuierlich dazu und wollen auf das Ziel hin arbeiten, selbst wenn der Prozess niemals abgeschlossen sein wird."

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Viktor Strasse
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Das Unternehmen

Als Vorreiter unter den Food-Start-ups hat sich Mymuesli seit seiner Gründung 2007 mit rund 60 Millionen Euro Umsatz zum „Grown-up“ entwickelt. Gründer Max Wittrock hat auch mit Verweis darauf am Mittwoch seinen Ausstieg erklärt. Aktuell ist das Wachstum gebremst, stationäre Läden haben Mymuesli belastet. Neugeschäft sollen nun personalisierte DNA-Müslis bringen.
Max Wittrock
Thomas Fedra

Eine ihrer Rollen sei die Begleitung des Transformationsprozesses. Ehmann kann beispielsweise von den Kollegen "gebucht" werden, wenn sie sich in der Vorgehensweise unklar sind und Unterstützung suchen. Es gehe darum, dass das ganze Team eine "lernende Haltung" bekommt. Eine veränderte Haltung der Menschen im Unternehmen führe letztlich auch einen Kulturwandel herbei. Früher habe man bei Mymuesli anonym die Mitarbeiterzufriedenheit gemessen. Die Personaler hätten sich verantwortlich gefühlt, dass es den Beschäftigten gut geht. Das sei heute anders: "Jeder Einzelne ist selbst verantwortlich, und wenn etwas nicht passt, kann er die Veränderung aktiv beeinflussen – und zwar offen und transparent auf Augenhöhe mit den Kollegen." 

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