Otto-Vorständin Petra Scharner-Wolff im Gespräch "Führen macht jetzt mehr Spaß"

von Julia Wittenhagen
Freitag, 23. November 2018
Petra Scharner-Wolff: Engagiert sich für Frauen in Führung.
Otto Group
Petra Scharner-Wolff: Engagiert sich für Frauen in Führung.
Bessere Zusammenarbeit, mehr Kommunikation zum Hintergrund von Entscheidungen, mehr Klarheit für die Mitarbeiter und dadurch mehr Empowerment: So erlebt Petra Scharner-Wolff den Kulturwandel aus Vorstandsperspektive. Sehr offen spricht sie auch über Frauen und Karriere.

Sie gehört zu den Vorzeigefrauen der deutschen Wirtschaft und damit auch den prominentesten Absolventinnen der Georg-August-Universität in Göttingen. Petra Scharner-Wolff kommt gern als Keynote-Speakerin zum Alumnitag 2018. In Göttingen beschäftigte sie sich als BWL-Studentin Anfang der 90er Jahre erstmals mit "Personalwirtschaft", überlegte sogar, zunächst an der Uni zu bleiben, ging dann aber zur Gruppe Nymphenburg in die Beratung. Seit 2015 ist sie Konzern-Vorständin Finanzen, Controlling und Personal bei der Otto Group. Mit ihrer Karriere hat sie viele Diplom-Kauffrauen und -Kaufmänner des Jahres 1994 überflügelt. Neugier, Wissensdurst, Kontaktfreude, hohen Einsatz und Spaß an Gestaltung, an Führung nennt sie als Helfer.

Mit Leidenschaft und Nachdenklichkeit berichtet sie in der alten Aula anderen Ehemaligen vom Kulturwandel bei der Otto Group. Davon, wie der Vorstand seit drei Jahren den offenen Austausch und die Öffnung des Ökosystems vorantreibt, welche Digitalisierungsaufgaben noch vor der Otto Group liegen und wie sehr dem Familienunternehmen die Akzeptanz der Mitarbeiter am Herzen liegt. Man spürt: Zu Kopf gestiegen ist Petra Scharner-Wolff die Karriere nicht. Die selbstbewusste, optimistisch wirkende Frau ist mitten im Geschehen, freut sich über neue Formen der Zusammenarbeit in der Hamburger Konzernzentrale und neue Schnittstellen nach außen: "Früher hielten wir an allen Tochterunternehmen 100 Prozent, heute öffnen wir uns mit About You sogar für externe Investoren."

Deutlich wird aber auch, dass sie sich ein gewaltiges Pensum aufbürdet. Denn mit der Verantwortung für die Beschäftigung von 51.800 Mitarbeitern weltweit geht sie nicht leichtfertig um. "Beim Kulturwandel geht es mir um mehr als die Otto Group. Uns steht ein großer gesellschaftlicher Umbruch bevor. Und wir müssen überlegen, was wir tun können, um diesem Umbruch zu begegnen." Es sei essenziell, den Menschen Wege zu zeigen, wie sie die Zukunft mitgestalten können, statt sie mit ihren Ängsten allein zu lassen. Als wichtiges Pilotprojekt in diesem Zusammenhang nennt sie die Vermittlung einer digitalen Grundausbildung per Web-Training. Momentan sind 2 000 Mitarbeiter für das Programm Techucation freigeschaltet, das mit einem Startup entwickelt wurde. Zielgruppe sind grundsätzlich alle Beschäftigungsgruppen bei Otto, weil "die Veränderung schneller stattfindet als Schule und Ausbildung nachziehen können."

Festvortrag an der Alma Mater: Petra Scharner-Wolff hat sichtlich Freude, über ihre Arbeit als Otto-Vorständin dort zu sprechen, wo sie einst BWL studierte: an der Georg-August-Universität in Göttingen.
Christoph Mischke
Festvortrag an der Alma Mater: Petra Scharner-Wolff hat sichtlich Freude, über ihre Arbeit als Otto-Vorständin dort zu sprechen, wo sie einst BWL studierte: an der Georg-August-Universität in Göttingen.

Mit Leidenschaft vorn mit dabei

Petra Scharner-Wolff, 1971 geboren in Göttingen, arbeitete nach dem Studium 1995 zunächst als Unternehmensberaterin. 1999 wechselte sie ins Controlling der Otto Group, wo sie ab 2002 als Direktorin Konzern-Controlling Beteiligungen für Konzernfirmen weltweit verantwortlich war. 2007 wurde Scharner-Wolff in die Geschäftsführung der Schwab Gruppe in Hanau berufen, wo sie 2009 die Sprecher-Funktion übernahm und erfolgreich das Mode-Konzept Sheego aufbaute. 2012 wechselte sie als als Otto-Bereichsvorstand für Personal, Steuerung und IT zurück nach Hamburg. Seit dem 1. Juni 2015 ist sie im Konzern-Vorstand der Otto Group verantwortlich für Finanzen, Controlling und Personal. Petra Scharner-Wolff ist verheiratet und Mutter von zwei Kindern.

Seit knapp 20 Jahren ist Petra Scharner-Wolff schon bei der Otto Group. "In dieser Zeit habe ich selbst viel Transformation erlebt – angefangen bei den Mitbewerbern." Quelle und Neckermann sind Amazon gewichen. "Die Frage ist, wie wir uns als Familienunternehmen gegen einen Player mit dieser Finanzkraft behaupten." Mission der Otto Group sei, ein voll digitalisierter Händler und Dienstleister zu werden. "E-Commerce war das Thema der letzten 20 Jahre, für mobil hatten wir drei Jahre Zeit. Jetzt ist Voice das Thema, datengetriebene Personalisierung und Dinge wie Wunschzeitfenster für Logistik oder das Umrouten von Paketen", skizziert sie das Tempo der Entwicklung.

An der Bedeutung der IT-Fachkräfte macht sie fest, wie Technologie den Kulturwandel treibt: "Traditionell kommen wir aus dem Einkauf, dann ging die Macht zum Vertrieb und jetzt sind die Technologen unsere Helden. Das sind die, die früher im Maschinenraum saßen. Eine Revolution." Die große Herausforderung bestehe nun in der fruchtbaren Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen im Tagesgeschäft.

Mut zur Kollaboration ist für sie überhaupt der entscheidende Punkt, um anschlussfähig zu bleiben für den schnellen Wandel der Geschäftswelt. "Auch im Vorstand sind wir besser darin geworden, die Fähigkeiten der Kollegen stärker zu nutzen, sie nach ihrer Meinung zu fragen, um Input zu bitten, weil wir gemeinsam in eine Richtung kämpfen", verrät sie im LZ-Gespräch vor dem Vortrag. "Unsere Diskussionskultur ist besser geworden und die strategische Richtung klarer." Die Zusammenarbeit unter diesen neuen Vorzeichen mache nebenbei bemerkt auch viel mehr Spaß als in der Alphatier-Haltung "ich bin toll und kann alles".

Kollaboration ist alles: Neu gestaltete Arbeitsräume bei Otto fördern Vernetzung.
Otto GmbH & CoKG
Kollaboration ist alles: Neu gestaltete Arbeitsräume bei Otto fördern Vernetzung.

"Wir nehmen uns jeden Monat einen Tag Zeit, um darüber zu sprechen, wie es uns als Vorstandsgremium gelingt, Kulturwandel vorzuleben", erklärt sie. "So erklären wir uns jetzt viel ausführlicher in dem, was wir wollen. Wir liefern mehr Unternehmensinformationen und strategischen Hintergrund für Entscheidungen, um die nächste Mitarbeiterebene besser zu befähigen, ihren Teil eigenständig und kraftvoll auszuüben."

Übergeordnete Unternehmensziele zu erreichen sei nach ihrem Gefühl durch mehr Freiräume nicht schwieriger, sondern sogar leichter geworden. "Weil der Rahmen klarer ist und die Geschlossenheit nach außen größer." Gleichzeitig spürten die Mitarbeiter eine langfristige Orientierung, ein Wertekorsett, was sich in einer Betriebszugehörigkeit von 13,5 Jahren bei Otto niederschlägt. "Wir optimieren nicht Quartalszahlen und auch keinen Börsenkurs, wir optimieren die Generation." Sicher lasse sich nicht jeder Mitarbeiter umschulen auf neue Profile. Doch zum Glück könne Otto trotz Digitalisierung derzeit nach vorn entwickeln. So sei das durchschnittliche Alter dabei, von 46 auf 44 Jahre zu sinken, "weil wir so viele neue Leute einstellen."

Sie hofft, dass durch die neue Weiterbildungsinitiative Entwicklungsprogramme künftig auf einem anderen Niveau beginnen und beim Einzelnen mehr Initiative wecken, sich für die Digitalisierung zu qualifizieren. Was die Gewinnung der begehrten IT-Talente angeht, ist Petra Scharner-Wolff wesentlich optimistischer als vor fünf Jahren. "Viele der Topleute sind dadurch getrieben, dass sie an der Spitze mitspielen wollen, um sich ständig weiterzuentwickeln." Die Führungskraft müsse also ein Umfeld schaffen, in der sie Sparringspartner finden. "Und dafür haben wir jetzt die kritische Masse, auch durch Öffnung nach außen. Denn IT-Experten wollen ihre Peers, mit denen sie weltweit in Kontakt stehen, bedienen."

Als Vorständin immer noch Exotin

"Ich hatte mit 23 nicht das erklärte Ziel, an die Spitze eines Unternehmens zu rücken, aber habe mich später bei Otto auch dann für den nächsten Schritt angeboten, als mein Sohn frisch geboren war", nennt Petra Scharner-Wolff als einen Grund für ihre erfolgreiche Karriere. Ihr Chef nahm sie beim Wort und bot ihr die Perspektive, bei Schwab in die Geschäftsleitung aufzurücken. Also zog die vierköpfige Familie von Hamburg nach Hanau um und die Vollzeit-Kinderfrau kam glücklicherweise auch gleich mit. Bei Schwab übernahm Scharner-Wolff immer mehr Ressorts. "Hinterher fragt man sich manchmal, wie das ging." Aber sie finde es reizvoller, die Truppen zu führen als nur von außen drauf zu schauen. Führungstrainings hatte sie schon in ihrer vorherigen Rolle als Leiterin des weltweiten Beteiligungscontrollings bei Otto bekommen, neu waren Personalthemen wie Sozialpläne für die Sanierungsphase. "Aber meine Mitarbeiter konnten ja auch ganz viel", sagt sie fröhlich.
Kinder bekäme man nun mal in der sehr wesentlichen Karrierephase zwischen Anfang Mitte 30 und 40. Die meisten westdeutschen Frauen hätten dann eher den Wunsch nach Arbeitszeitreduktion als Aufstieg, "selbst wenn wir ihnen mit Arbeitszeitmodellen wie Führung in Teilzeit entgegenkommen". Bei den Osteuropäerinnen oder Französinnen sei das komplett anders, sagt Scharner-Wolff. Selbst die ostdeutschen Mitarbeiterinnen hätten mehr Role Models für Frauen in Führungspositionen. "Hinzu kommt, dass ich mit manchen Frauen Diskussionen habe über ihren negativen Begriff von Macht. Sie denken an Ellenbogen, verkennen aber, dass es darum geht, Gestaltungsspielräume zu erkennen und zu nutzen." Natürlich gebe es schlechte Vorbilder. "Aber jeder kann sich anders verhalten. Dann verhalten sich die anderen auch automatisch anders", sagt Scharner-Wolff und ihre lebhafte, unprätentiös-burschikose Art lässt es nach eigener Erfahrung klingen. Dass die deutschen Frauen sich beruflich nicht noch stärker einbringen, findet sie jammerschade. "Ich sehe so viele begabte Frauen und weiß, dass unterschiedliche Perspektiven auf Fragestellungen die meisten Entscheidungen meist besser machen." Daher sei die geringe Frauenquote in Chefetagen nicht nur ein unternehmerisches Dilemma. "Auch für die Zukunftsfähigkeit des Landes sind wir darauf angewiesen, dass Frauen ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen."
Die E-Commerce Szene sei heute schon gut durchmischt. "Aber bei meinen Außenkontakten als Finanzvorständin falle ich als Frau immer noch auf." Nach wie vor gebe es wenige Frauen in Dax-Vorständen. "Deshalb werde ich ja auch in Interviews immer nach anderen Dingen gefragt als Männer. Das finde ich aber nicht weiter schlimm, weil ich weiß, dass diese Fragen Frauen sehr beschäftigen", sagt sie souverän. Intern wie extern engagiert sie sich für Frauenförderung, "weil ich es schon toll fände, wenn wenigstens die Generation unserer Kinder ein natürlicheres Verhältnis hätte zu Frauen in Führung."

Der Konzern tue viel, um nicht mehr als "die mit dem Otto-Katalog" wahrgenommen zu werden. Es gibt ein Startup-Cluster, "in dem wir selbst gründen". Die jungen Gründer begeistere die Masse an Daten, auf die sie aufsetzen können. "Ein Startup entwickelt gerade auf Basis unserer Daten, wie man Risikokunden herausfiltert, indem es Betrugsmuster sucht." Auch für die Steuerung von Online-Werbeetats etwa Google-Werbung sei die Otto Group ein spannender Partner. "Unser Etat liegt nicht bei 300 Euro, sondern ein paar Millionen." Durch die wachsende Zahl an digitalen Talenten könne die Otto-Gruppe eigene Mitarbeiter weiterentwickeln und im Recruiting sehr erkennbare Fortschritte erzielen.

Auch der Kulturwandel trägt zu einem attraktiven Arbeitsumfeld bei. Viele Vernetzungsformate vom Barcamp bis zum Stand-up am Wochenanfang fördern Feedback-Kultur und agiles Arbeiten. "Wir merken nach Vorträgen von Führungskräften, dass der Mut wächst, klare Fragen zu stellen." Kleine Tricks helfen, wie zum Beispiel, dass dran ist, wer den Würfel fängt."

Führungskräfte und Mitarbeiter dabei zu unterstützen, mit den veränderten Rollen klarzukommen, beschreibt Scharner-Wolff als ihre weiterhin wichtigste Aufgabe als Personalvorständin. Außerdem: Ausbildung in der Breite und Vorbereitung auf den Arbeitsmarkt der Zukunft. So führt Otto gerade Office 365 ein. Das sei schon eine andere Hausnummer als ein reines Software-Update, weil die Mitarbeiter an die neuen Coworking-Tools herangeführt werden sollen. "Erst haben wir für Aufbruchstimmung im Unternehmen gesorgt. Jetzt geht es an die Umsetzung", beschreibt sie den Status der Arbeit 4.0 im Unternehmen.

"Wir Manager haben keine eigene Agenda. Wir möchten lediglich, dass das Unternehmen möglichst erfolgreich die Zukunft von Handel, Logistik und Finanzdienstleistung mitgestaltet." Arbeit im Jahr 2030 stellt sie sich vernetzter, global durchlässiger vor und natürlicher verwoben, nicht mehr reglementiert durch feste Bürozeiten von 9 bis 18 Uhr und auch nicht durch den Ruhestand mit 60. "Meine Hoffnung ist, dass sie die Menschen glücklich macht."

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