Intern vor extern
"Dass wir in den vergangenen zwei bis drei
Jahren sämtliche Verkaufsleiterpositionen aus den eigenen Reihen
besetzt haben, ist ein positives Signal an unsere Mitarbeiter",
sagt Hans-Jürgen Seidl, Personalleiter der
Paulaner-Unternehmensgruppe.
Derzeit werden die Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten der Mitarbeiter in der gesamten Schörghuber-Gruppe systematisiert.
Es entsteht ein Kandidaten-Pool.
"Wir entwickeln einen Nachfolgeplan und eruieren potenzielle
Kandidaten, um sie langfristig auf künftige Aufgaben
vorzubereiten." In diesem Rahmen werden sämtliche Führungsebenen
definiert und vereinheitlicht.
Im Fokus stehen die ersten vier
Hierarchiestufen. Für diese Führungsebenen werden in den nächsten
Monaten sukkzessive Funktions- und Anforderungsprofile
festgeschrieben und einheitlich in SAP abgebildet.
Komptenzen festschreiben
Hinterlegt werden dabei unter
anderem die Kompetenzanforderungen der einzelnen Positionen, die
Führungsverantwortung, sprich die Anzahl der dort angesiedelten
Mitarbeiter, und eine Bandbreite der Vergütung.
Diese setzt
sich bei Führungspositionen aus einer Variablen und einem Fixum
zusammen. Hinterlegt wird zudem das Entwicklungspotenzial der
eigenen Mitarbeiter.
Nachfolgekandidaten werden zunächst von
Vorgesetzten ins Gespräch gebracht. Grundlage sind jährliche
personalstrategische Entwicklungsgespräche. Das tatsächliche
Potenzial der vorgeschlagenen Mitarbeiter wird dann von der
Schörghuber-Akademie gestestet und analysiert.
"Wir wollen uns
nicht auf das Gespräch verlassen, sondern flankierend möglichst
objektive valide Testverfahren benutzen." Diese kommen bei
Führungspositionen - ab dem Teamleiter - zum Tragen.
Potenzial testen
Dabei geht es unter anderem um
Führungsfähigkeit und soziale Kompetenz. Die Verfahren, wozu auch
Intelligenztests und Rollenspiele gehören können, variieren je nach
Positionsanforderung.
Auf künftige Bereichsleiter und
Geschäftsführer wartet außerdem ein Management-Audit - eine
eintägige Veranstaltung, die bei einem externen
wirtschaftspsychologischen Institut stattfindet. Dieses gibt eine
Empfehlung ab. Die endgültige Entscheidung treffen jedoch die
Unternehmensbereiche.
Seidl ist sich bewusst, dass eine rein
interne Nachfolgeregelung auch Risiken bergen kann - das Schmoren
im eigenen Sud. "Für ein paar Jahre raus aus der Brauerei und rein
in eine andere Branche", rät Seidl. "Manchmal muss man einfach
einen anderen Blickwinkel kennenlernen." Die Unternehmensgruppe
Schörghuber biete hier eine Vielzahl an Möglichkeiten.
Vereinzelt hat Paulaner damit bereits Erfahrungen gesammelt. So
berichtet Seidl von einem ehemaligen Marketing-Mitarbeiter, der ein
Intermezzo in der Schörghuber-Zentrale hatte und heute als
Vertriebsdirektor wieder in der Brauerei arbeitet.
Diese
Chancen sollen stärker systematisiert werden, auch wenn sich
berufliche Werdegänge und betriebswirtschaftliche Entwicklungen
nicht immer vorhersehen lassen. Flexibilität ist hier gefragt.
Das Bewerbungsprozedere durchlaufen interne wie externe Bewerber.
Die Spielregeln wurden bisher von allen Kandidaten akzeptiert,
sagte Seidl, weil sie eine Grundvoraussetzung für alle darstellen,
die künftig eine Führungsposition in der Unternehmensgruppe
übernehmen wollen. (juh)
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