Personalführung bei Rewe "Die Arbeitgebermarke entsteht vor Ort"

von Julia Wittenhagen
Freitag, 22. Februar 2019
Andreas Gutt: Gute Führung sowie Beruf und Familie sind seine Herzensthemen bei der Steuerung der 120 000 Mitarbeiter von Rewe Markt. Rund 500 Personen betreuen in Köln für Rewe und Penny strategische Personalthemen und Recruiting. Hinzu kommen rund 250 HR-Fachleute in den sechs Regionen. Gutt arbeitete zuvor bei Edeka und der Schwarz-Gruppe.
Georg Lukas
Andreas Gutt: Gute Führung sowie Beruf und Familie sind seine Herzensthemen bei der Steuerung der 120 000 Mitarbeiter von Rewe Markt. Rund 500 Personen betreuen in Köln für Rewe und Penny strategische Personalthemen und Recruiting. Hinzu kommen rund 250 HR-Fachleute in den sechs Regionen. Gutt arbeitete zuvor bei Edeka und der Schwarz-Gruppe.
Wenn in einem Rewe-Markt Atmosphäre und Arbeitsbedingungen stimmen, sind Personalfindung und -bindung kein Problem, glaubt Andreas Gutt, Personalchef Rewe Markt national. Die Kölner Zentrale sorgt mit 500 Personalern für reichlich Unterstützung.

Herr Gutt, als Hauptthema unseres Interviews haben Sie sich Unternehmenskultur gewünscht. Warum?

Wir sind davon überzeugt, dass Unternehmenskultur und das Miteinander, also wie wir zusammenarbeiten, einen großen Stellenwert bei Rewe hat. Und dass wir damit etwas Besonderes darstellen in der deutschen Handelslandschaft und dadurch Mitarbeiter gewinnen können. Dazu tragen die genossenschaftlichen Wurzeln bei: Wir sind es gewohnt, eine Vielzahl von Interessen so zusammenzuführen, dass jeder sich einbringen kann und man durch die Gemeinschaft stärker ist.

Wie unterscheidet sich die Rewe-Kultur von der anderer Händler?

Wir können durch starke Regionen sehr lokal agieren und lassen bewusst Varianten zu. Zum Beispiel sprechen wir potenzielle Servicekräfte im Norden anders an als im Süden, wo wir ganz stark auf branchenfremde Wiedereinsteiger setzen. Gleiches gilt für die Logistik. So versuchen wir in diesem Bereich ganz stark, dauerhaft Mitarbeiter aus Osteuropa zu gewinnen. Manchmal kostet uns das Testen und gegenseitige Überzeugen Zeit. Aber wer Lust hat, sich auszuprobieren, neue Wege zu gehen und bereit ist, seine Ideen zu vermitteln, ist bei uns richtig.

Wie transportiert man Kultur von der Zentrale bis in die Märkte, mal festgemacht am Beispiel Beruf und Familie?

Das ist ein schönes Beispiel, weil es von unten nach oben gespielt wurde. Mitarbeiter, Führungskräfte und Betriebsräte in unseren Vertriebsregionen haben überlegt, worauf es bei Vereinbarkeit ankommt. Wir haben alles zusammengetragen und am Ende mit unseren Bereichsvorständen und unserem Vorstandsvorsitzenden Lionel Souque diskutiert, ob sie bereit sind, beispielsweise Marktchefs in Teilzeit zu unterstützen. Alle Führungskräfte haben sich dazu committet. Und jetzt haben wir 100 Prozent unserer Filialen als familienfreundlich zertifiziert und 65 Prozent der selbstständigen Kaufleute. Davon profitieren über 100 000 Mitarbeiter.

Sie sind seit fünf Jahren bei Rewe. Was zählen Sie zu Ihren Hauptprojekten?

Ich habe zwei Babys: Das Thema Führung und die Intensivierung von Beruf und Familie. Wenn wir diese Themen gut machen, werden sich viele Probleme von selbst lösen. Es ist super, dass unsere Führungskräfte dahinterstehen – angefangen mit unseren Vorständen und Bereichsvorständen, die diese Themen auf jeder Bühne promoten.

Zu den Problemen gehört sicher der Fachkräftemangel. Stellt er schon ein Geschäftsrisiko dar?

Mitarbeiterbindung und -gewinnung ist eine große Herausforderung. Wir haben keinen Anlass dazu zu glauben, dass sich die Situation entspannt. Die Stärkung der Führung und die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur bleiben daher weiterhin Themen unserer strategischen Überlegungen.

Die Rewe-Jobbörse zeigt über 5 000 freie Stellen an. Welche sind am schwierigsten zu besetzen?

Schwer ist es, Fachkräfte für unsere Frischetheken in Bedienung zu bekommen. Auch die Berufe Metzger und Verkäufer werden von den Schülern nicht als attraktiv wahrgenommen. Wir versuchen dagegen zu halten und zu zeigen, wie schön es ist, mit Lebensmitteln und Kunden in Kontakt zu stehen. Denn Theken sind für uns essentiell, um uns gegen Discounter zu profilieren.

Könnte die Personalnot etwa in München Rewe davon abhalten, dort Märkte zu eröffnen?

Nein, wir müssen dort nur noch frühzeitiger Marktteams zusammenstellen. Dass wir das Recruiting-Center 2016 mit Penny zusammengelegt haben, war unsere organisatorische Antwort auf die Entwicklung im Arbeitsmarkt. Wir haben eine professionelle Bewerberbegleitung etabliert und ein Bewerbermanagementsystem, um geeignete Kandidaten zu identifizieren, anzusprechen, zu betreuen und dadurch auch besseres Feedback von den Kandidaten zu bekommen. Wer sich heute für einen Markt in München West bewirbt und nicht gebraucht wird, den reichen wir sofort – unter Berücksichtigung der rechtlichen Vorgaben – an einen anderen Markt in München weiter. Wir haben Prozesse verkürzt, um schneller zu Entscheidungen zu kommen und keinen unterwegs zu verlieren.

Stefan Papp/Bildquelle

Übernahme im Rewe-Stil

"Als wir Kaiser‘s Tengelmann-Märkte in Berlin übernahmen, wussten wir, dass Rewe nicht der Wunschkandidat war. Vor allem die Betriebsräte waren eher in Richtung Edeka positioniert. Also haben wir sehr genau überlegt, wie wir das positiv angehen. Sofort begannen wir mit Info-Veranstaltungen für die Marktteams. Thema: Dafür steht Rewe und das sind die Menschen, die in der Region arbeiten. Frei werdende Stellen – selbst im Außendienst oder in der Marktleitung bei Rewe – besetzten wir mit KT-Leuten und umgekehrt. Mitarbeiter konnten in wohnortnähere Filialen wechseln, egal unter welchem Unternehmensdach. Begleitet haben wir die Übernahme durch Kommunikation und Workshops, um neue Kollegen und ihre Sichtweise kennenzulernen. Das ist typisch für Rewe: Wir waren die Übernehmer, aber haben Rücksicht auf Bindung und Historie genommen. So hatten wir die Chance, die Loyalität der KT-Mitarbeiter zu gewinnen. Vorher wurde viel Porzellan zerschlagen. Hinterher hat man nichts mehr gehört."
Wie war das früher?

Früher sammelte jeder Rewe-Markt seine Bewerbungsmappen ohne zu wissen, ob links oder rechts jemand gebraucht wurde. Jetzt schickt der Marktleiter Bewerbungen zu uns. Wir pflegen sie ein in das System, auf das er dann zugreifen kann. "Time to hire" messen wir übrigens bei jeder Stelle, um zu schauen, wo wir Zeit vergeuden. Liegt es an HR, der Führungskraft oder an dem administrativen Prozess?

Inwieweit ist Digitalisierung die Lösung für Fachkräftemangel? Self-Scanning statt Kassiererin, Roboter statt Logistikmitarbeiter?

In der Logistik sind unterstützende Prozesse durch Teilautomatisierung wichtig, um Arbeit einfacher zu gestalten und Mitarbeiter länger arbeitsfähig zu halten. Neue Kassentechniken sind interessant, wenn sie dem Kunden dienen. Wer nur wenige Artikel einkauft, für den ist Self-Scanning eine Option. Aber Märkte ohne Mitarbeiter wird es bei uns nicht geben. Allein schon wegen unserer Servicetheken. Der Kunde will dort Bedienung, Beratung und bewusst keine SB-Verpackung haben.

Sind neue Kandidatenpools in Sicht, wie es Südeuropäer eine Weile waren?

Wir hatten ein Projekt mit spanischen Jugendlichen, als die Jugendarbeitslosigkeit dort bei 50 Prozent lag. Von denen ist jetzt keiner mehr da. Vielleicht lag das mit an uns. Jedenfalls wollen wir uns jetzt bei Bewerbern aus dem Ausland um mehr Integration bemühen. Wir möchten langfristige Arbeitsbeziehungen aufbauen und bieten daher Sprachkurse an. Die Region Süd stellt sogar Unterkünfte für den Anfang zur Verfügung. Wir bestimmen Kümmerer und Paten, die die neuen Kollegen auf Ämter begleiten und ihnen das deutsche Arbeitsleben erklären. Ziel soll der Familiennachzug sein. Fluktuation kostet uns viel Geld. Jetzt wählen wir einen strategischeren Ansatz.

Wie ist es mit Flüchtlingen?

Die Region Süd hat sogar einen Integrationsbeauftragten für Flüchtlinge. Aber wir scheitern leider oft an bürokratischen Hürden. Es gibt genug arbeitslose junge Männer in den Flüchtlingsunterkünften, aber wir dürfen sehr viele nicht beschäftigen. Dabei haben wir selbst bei Hilfskräften in der Logistik eine Riesenherausforderung. Wir würden den Einsatz von Fremddienstleistern reduzieren, wenn es die Möglichkeit gäbe, Flüchtlinge zu beschäftigen.

Wird der Handel bei zunehmender Personalknappheit besser bezahlen?

Ja. Bei Knappheit ist Vergütung ein Thema. Das Niveau gibt der lokale Arbeitsmarkt vor. In Stuttgart oder Hamburg muss man mehr Geld in die Hand nehmen als auf dem Land. Aber: Bindung funktioniert im Wesentlichen über weiche Faktoren wie Kultur, gute Führung und Atmosphäre im Markt.

Welche Rolle spielt für Bewerber Tariflohn? Nicht alle selbstständigen Rewe-Händler fühlen sich gebunden.

Nach meinem Gefühl ist Bewerbern eher wichtig, wie die Vergütung insgesamt strukturiert ist, wie oft sie überprüft wird und welche Entwicklung sie nimmt, wenn ich die Position wechsle. Die selbständigen Kaufleute haben sich zu einheitlichen Sozialstandards verpflichtet, aber wir haben kein festgelegtes Vergütungsniveau. Da sind sie frei. Wer nicht Tarif bezahlt, zahlt ja nicht unbedingt schlecht. Hinzu kommen Prämien, Mitarbeiterrabatte und Sonderzahlungen.

Wird bei dem Programm zur Gewinnung Selbstständiger die Zielvorgabe erfüllt? Herr Nonn sprach in der LZ von 70 bis 90 Neugründungen pro Jahr.

Es gibt bei uns keine Zielvorgabe. Wir privatisieren, wenn wir den geeigneten Kandidaten für einen Standort haben. Insofern ist uns daran gelegen, immer genügend gute Nachwuchskaufleute als Interessenten zu haben. Bislang hatten viele Mitarbeiter zu wenig Vorwissen. Jetzt informieren wir in Informationsveranstaltungen über unsere Modelle und den Weg in die Selbstständigkeit: Wie bekomme ich einen Markt, wieviel Geld muss ich investieren, wie werde ich vorbereitet? Jeder Mitarbeiter kann in seinem Profil hinterlegen, ob er oder sie Interesse daran hat. Das ist Teil des jährlichen Gesprächs zur Karrierenachfolgeplanung. Es folgt ein strukturierter Prozess in der Region mit Informationsaustausch, Auswahlverfahren, Einarbeitungsphase und schließlich Marktübernahme. Er ist sehr klar, offen und ein schöner Karriereweg, der besonders unsere Marktmanager interessiert. Mit dem Zuspruch sind wir sehr zufrieden. Was wir verstärken wollen, ist, von außen Kaufleute zu gewinnen. Personen aus der Gastronomie oder mit Affinität zum Handel. Auch sie müssen sich unserem Verfahren stellen.



Bei Rewe Digital wird New Work gelebt. Wie weit ist Rewe Markt damit?

Dinge wie Krawattenverzicht oder Duzen ergeben sich bei uns sukzessiv. Das finde ich authentischer als New Work zu einem Stichtag zu verordnen. Wir sind ein Lebensmitteleinzelhandelsunternehmen mit einer Tradition seit 1927. Wände raus und Holzpaletten für das fancy Großraumbüro - so etwas brauchen wir nicht. Wir haben durchaus traditionelle Arbeitsformen, arbeiten aber immer schon sehr projektbezogen und interdisziplinär. Das macht Führungskräften deutlich, dass Projektleiter mehr Einfluss nehmen können und müssen und Freiraum brauchen. New Work ist für mich eine Modeerscheinung, die sehr gehypt wird. Jedes Unternehmen muss schauen, was ihm nützlich erscheint. Rewe Digital ist seit fünf Jahren am Start und genau so, wie man sich ein Start-up vorstellt. Auch bei uns hat die IT sicher einen anderen Arbeitsstil als das Rechnungswesen. Jeder findet seinen Weg.

Was sind 2019 ihre wichtigsten Projekte?

Führung in Teilzeit und mobiles Arbeiten auf Marktmanagerebene: 75 Prozent unserer Marktmitarbeiter sind weiblich, aber auf der Führungsebene sieht es dünn aus. Nach der Elternzeit verlieren wir immer ganz viele Marktmanagerinnen und das setzt sich dann nach oben hin fort. Wir glauben, dass Home-Office für Marktleiter möglich ist, wenn es passt und temporär erforderlich ist. Noch ringen wir um die Rahmenbedingungen und Gestaltung. Es wäre eine neue Tür, die Rewe aufstößt.

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