Positive Personalentwicklung Glück ist wichtiger als Bonus

von Silke Biester
Freitag, 25. August 2017
Spielerische Begegnung: Vom Azubi bis zur Führungskraft setzen sich Jägermeister-Beschäftigte in Workshops damit auseinander, was sie gut machen. Diese Fähigkeiten sollen weiter gefördert werden.
Fotos: Jägermeister
Spielerische Begegnung: Vom Azubi bis zur Führungskraft setzen sich Jägermeister-Beschäftigte in Workshops damit auseinander, was sie gut machen. Diese Fähigkeiten sollen weiter gefördert werden.
Der Spirituosenhersteller Jägermeister setzt beim Kompetenzausbau der Mitarbeiter auf deren Stärken.

Strahlende, gut gelaunte Gesichter sind in Werbekampagnen normal – bei Jägermeister wie auch bei anderen Marken. Die Frage, ob sich der Spaß im Arbeitsalltag spiegelt, dürfte individuell höchst unterschiedlich beantwortet werden. Bei dem niedersächsischen Kräuterlikör-Hersteller ist man jedoch überzeugt, dass glückliche Mitarbeiter bessere Ergebnisse erreichen und hat die Personalentwicklung entsprechend modifiziert. Stärkenorientierung und Wertschätzung stehen im Fokus – vom Auszubildenden bis zum Management.

Als Best-Practice-Beispiel hat die Leiterin der Personalentwicklung, Claudia Rohde, beim Personalmanagement-Kongress in Berlin vor einigen Wochen vorgestellt, wie das Konzept der "positiven Personalentwicklung" bei Mast-Jägermeister angewendet wird. Sie baut dabei auf wissenschaftlich belegte Kenntnisse verschiedener Forschungsgebiete wie der Psychologie, Motivations- und Hirnforschung. Auf diesen Faktien basiert die Grundhaltung, dass wertschätzende Unterstützung mehr bewirkt als fortwährende Kritik. Anstatt Schwächen mit viel Mühe zu bekämpfen, soll gefördert werden, was dem Einzelnen ohnehin besser liegt.

"Positive Gefühle erweitern den Horizont, das Abstraktionsvermögen, die Offenheit für Neues und andere Menschen", ist sie überzeugt. Erhöhte Kreativität und Problemlösefähigkeit sowie ein vertiefter Beziehungsaufbau im Team und dazugehörige Hilfsbereitschaft seien Folgen, die den Arbeitsprozessen erheblich zugute kommen. So würden Ressourcen wie psychologische Stärke und auch körperliche Gesundheit aufgebaut. Konsequent eingesetzt, könnten positive Gefühle eine Stärken stärkende Aufwärtsspirale in Gang setzen, die wiederum zum Wohlbefinden beiträgt. "Glück macht erfolgreich", stellt sie klar. "Und nicht umgekehrt."

Doch was macht Menschen glücklich? Und wie kann ein Arbeitgeber sinnvoll daran anknüpfen? Die Motivationsforschung habe die Relevanz der drei "S" belegt: selbst bestimmen, sich entwickeln, Sinnvolles tun. Wer motivierte Mitarbeiter beschäftigen möchte, müsse dies in der Personalstrategie berücksichtigen. Das heißt, die Führung muss für die Beschäftigten Freiräume schaffen, Mitbestimmung ermöglichen, Entwicklung unterstützen, Sinn vermitteln und Werte vorleben.

Dies wirke motivierender als etwa ein Bonus, ist Rohde sicher. Zwar könnte die Leistung bei manchen Routinearbeiten durch Belohnungen gesteigert werden. Komplexe, Kreativität erfordernde Herausforderungen, die wegweisend und erfolgsentscheidend sind, würden durch einen Bonus dagegen sogar gebremst, zitiert sie wissenschaftliche Studien.

Claudia Rohde, Leiterin Personalentwicklung, will die Stärken der knapp 1 000 Mitarbeiter stärken.
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Claudia Rohde, Leiterin Personalentwicklung, will die Stärken der knapp 1 000 Mitarbeiter stärken.

Als richtungsweisende "Leitplanken für das tägliche Handeln aller Führungskräfte" stehen bei den Wolfenbüttlern seit einiger Zeit die fünf Führungsgrundsätze, die nach innen und außen aktiv kommuniziert werden: Wir... lassen Mitarbeiter wachsen, ... übernehmen die Verantwortung, ... kommunizieren offen und ehrlich, ... liefern Lösungen und Ergebnisse, ... arbeiten aktiv zusammen. Sie sollen den Mitarbeitern Sicherheit geben und verdeutlichen, was sie von ihren Vorgesetzten erwarten können.

In einem mehrstufigen Prozess mit dem Titel "Fit for Spirit" wurden die Grundsätze den Führungskräften näher gebracht. Ein Bündel von unterstützenden Maßnahmen diente der Selbstreflektion sowie der individuellen Entwicklung. Ganz im Sinne der Mitgestaltung konnten sie aus einem Methodenpool vom Einzelcoaching über Führungstraining, Team-Workshop bis zum Praktikum in einer sozialen Einrichtung auswählen.

Wie ein roter Faden durchziehen sich die Themen Stärkenorientierung und Wertschätzung durch alle Bereiche der Personalentwicklung. Das beginnt bereits bei den Auszubildenden, ist in den Regeln für Mitarbeitergespräche festgeschrieben und wird bei Instrumenten wie kollegialer Beratung berücksichtigt. Für alle Hierarchieebenen werden "Strengths Workshops" angeboten. Das "flexible Netz" der kurz-, mittel-, und langfristigen Personalentwicklungs-Maßnahmen unterstütze das Unternehmen wie auch die Mitarbeiter bei der Erreichung ihrer Ziele. Es könne auf individuelle sowie sich verändernde Bedarfe reagieren.

Stärken stärken von Anfang an

Die Marke Jägermeister wird weltweit in 130 Ländern verkauft und erreicht im globalen Ranking der Premiumspirituosen nach eigenen Angaben Rang 8 und ist der verkaufsstärkste Kräuterlikör. Mehr als 90 Millionen 0,7-Liter Flaschen wurden 2016 abgesetzt. Das Familienunternehmen ist in wenigen Jahren von ehemals 600 Mitarbeitern auf knapp 1 000 Mitarbeiter gewachsen und ist heute international an 10 Standorten in Europa, Nord- und Mittelamerika, Afrika und Asien präsent. Die Zentrale ist im niedersächsischen Wolfenbüttel beheimatet. Das Unternehmen konnte in der jüngeren Vergangenheit in vielen Märkten überdurchschnittlich zulegen und setzt weiter auf Expansion.
Im "Jägermeister Kompetenzmodell" habe man eine Struktur für die Weiterentwicklung und konkreten notwendigen Maßnahmen geschaffen. Beispielsweise werde so auch der Kulturwandel zu mehr Internationalität, Innovation und Leistungsorientierung gezielt voran gebracht.

Ein weiteres "lebendiges Instrument" der Personalentwicklung sei der "Jägermeister Entwicklungsdialog": Vom Vorstand bis zum Teamleiter nehmen sich die Vorgesetzten einmal pro Jahr Zeit für ausführliche, klar strukturierte Gespräche mit ihren Mitarbeitern. Dabei geht es nicht nur um Ziele, Aktivitäten und Entwicklungsmöglichkeiten. Auch die Zufriedenheit des Mitarbeiters und die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten ist ein Thema. Ein halbes Jahr später folgt ein etwas kürzeres "Follow-up".

Die Beurteilungs-Skala des Unternehmens basiert auf der Frage, welche persönlichen Stärken jemand hat – und bei welchen Aufgaben er sie einsetzen kann. "Für Beschäftigte ist es unheimlich motivierend, dass ihr Vorgesetzter sich so intensiv mit ihnen persönlich auseinandersetzt", weiß Rohde. "Denn Menschen möchten gesehen werden." Zudem werde so auch für das Unternehmen erkennbar, wie Leistungen und Potenziale einzuschätzen sind und welche Entwicklungsmöglichkeiten unterstützt werden sollten.

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